“互聯網+”時代加油站應成為客戶入口的平臺
——訪中國石油北京石油管理干部學院教授王旭東

□ 本刊記者 許帆婷 周 欣

所有行業在發生供求關系逆轉以后，基本的規律就是產品和市場要分層。未來中國石油、中國石化的競爭優勢，應該在市場的中高端。

中國石化天津石油與京東合作，改造后的長江道加油站便利店。劉博龍 攝

近年來，石油石化市場的激烈競爭日趨白熱化，一場革命呼之欲出。面對成品油消費增速和結構不斷發生變化、各類資本陸續加入市場角逐的形勢，未來加油站發展模式應該是什么樣的？日前，本刊記者就加油站市場變化和未來行業發展問題采訪了中國石油北京石油管理干部學院教授、油品營銷與加油站管理研究所所長王旭東。

電動汽車會革加油站和煉廠的命

記者：面對去年以來市場的激烈競爭，中國石化正在加緊推行煉油和銷售一體化，您怎么看待煉油和銷售板塊一體化的前景？

王旭東：中國石化本身就是上中下游一體化的企業。煉油企業和銷售企業間存在成本和利潤的轉移。其實我認為煉化與銷售是否一體化并不重要，誰說了算才重要。究竟是以銷定產，還是以產定銷。

未來，電力驅動可能成為交通領域的主流。電動汽車不會革消費者的命、不會革汽車企業的命，但會革加油站和煉廠的命。煉油行業面臨嚴重的產能過剩，如果一味地把銷售作為煉廠的后路，以產定銷，將永遠處于被動地位。

記者：這種市場的競爭壓力，某種程度上來自地方煉廠的擴張和他們向下游延伸的戰略布局。您怎么看地方煉廠的這種整合？

王旭東：目前中國大概有10萬個加油站，其中中國石化和中國石油兩個品牌大概占一半，另一半加油站的品牌則不計其數，這是個非結構化的市場。中國改革開放的歷程向我們揭示了這樣一個普遍的行業發展規律：開始時點多面廣、品牌多規模小，經過一段時間的發展和競爭，出現全行業的供大于求，進而推動行業的品牌集中與規模擴張。

目前這5萬座以上的民營加油站，將來會受到地方煉廠和一部分互聯網資本的整合沖擊。互聯網資本在加油站領域有點水土不服，這是因為成品油易燃易爆的屬性，不適合互聯網“電商+物流”的現有模式。但是地方煉廠天然擁有整合加油站資源的沖動和能力。現在山東東明發起組建的山東煉能集團，一方面希望把煉化這塊做大，另一方面就是完善下游結構。今后民營加油站資源被上游企業分食之后，沒有加油站的地方煉廠將難以擺脫市場的震蕩。

另一個值得關注的是外資。殼牌、BP等跨國石油公司對中國加油站行業青睞有加，這是因為中國加油站資源的高度稀缺性必將持續推高加油站終端的資產溢價及未來的盈利能力。中國加油站市場的投資回報率遠高于市場完全開放的北美等地區。

記者：有人期待被地方煉廠整合后的加油站會以“第三桶油”“第四桶油”的形象出現，您認為行業未來會如何發展？

王旭東：未來的民營加油站不需要成為“第三桶油”“第四桶油”。在美國，許多品牌的加油站只有百八十家，只在一個局部區域是個優勢品牌，這樣就夠了，不需要布局到全國各地。比如山東京博有200多座加油站，集中在濱州附近。我把這種加油站叫作規模民營。未來如果有100個這樣的企業，每個企業如果有100個油站，那么這1萬個油站就會在競爭中變得更守規矩，減少惡性不正當競爭，因為它的違規成本很高。如果這100個企業分布在全國，他們會把這個行業的底部托起來，帶動加油站整個行業走向成熟。

現在的民營油品零售企業普遍存在管理滯后、人才缺乏、品牌低端的困擾，但當一個油品零售商擁有100個油站時，就可以引進人才，提升管理水平和加強培訓。另外，擁有100個油站的企業就可以上市，有了資金，就可以進一步擴張，可以尋求與外資的合作，成為局部區域市場的改變者。

市場分層是成品油市場成熟的標志

記者：未來品牌整合以后，中國石油和中國石化的競爭優勢究竟在哪里？

譬如在媽媽心煩意亂的時候，孩子不管說什么、做什么，你都看著不順眼；而在輕松愉快的狀態 ，即使孩子做了錯事，你也可能只是一笑了之。一般的情緒反應持續的時間比較短，幾小時甚至幾秒鐘就過去了，可是一種心境可能持續很多小時，甚至很多天。

王旭東：所有行業在發生供求關系逆轉以后，基本的規律就是產品和市場要分層。原來的市場會被細分市場和細分品牌分食。在供不應求的市場中，消費者沒有選擇，只能犧牲個性化的需求；在選擇多樣之后，消費者就寧愿多付出成本滿足個性需求。中國石油和中國石化將來不可能用一個品牌滿足所有人。我們都希望買到物美價廉的產品，但這是做不到的。要么低廉的價格、合格的質量，要么就是優異的質量、合理的價格。這幾年地方煉廠的油品質量提升，他們的價格又低于主營品牌，所以對于追求性價比的客戶來說，他們的性價比是遠遠高于主營單位的。未來中國石油、中國石化的競爭優勢，應該在市場的中高端。

這就意味著我們必須放棄一部分市場，比如一部分雙低站（低效低銷）我們是治理不了的，將來會越來越被邊緣化。未來我們的市場一定是萎縮的。如果我們要保住市場，必須走向多品牌。比如道達爾在法國有3個牌子，道達爾是高端品牌，在它的加油站對面可能就有個低端品牌加油站埃爾夫。在農村，道達爾還有一個品牌叫艾倫，滿足農民和農機需求。一個企業有三個品牌，建立三套分銷體系，一定是增加成本的，但這是市場分層的必然要求。

記者：目前中國的成品油消費市場還是比較不成熟的。中國石油、中國石化是否應該致力于開發不同市場分層，主動誘導消費？

王旭東：目前加油站行業的不成熟體現在兩個方面。第一，品牌集中度太低，未來一定會經歷整合。第二，目前每個加油站的油品不是標準化的。雖然油品質量有國標，但是每個加油站的油或多或少存在差異，直接影響了消費者的用車體驗。當每個加油站的油品都真正實現同質化以后，品牌和服務將會成為競爭的首選，企業重組與品牌兼并將成為新的趨勢。

未來成品油市場的產品和網絡都面臨分層的問題。在很多農村邊遠地區，并不一定要按照標準化模式建立24小時營業、有便利店的加油站。從投入產出角度來說，在農村地區效益最高的是橇裝站。如果為了解決偏遠地區用油問題需要建加油站，政府應該統一規劃，并且給企業補貼。

上海石油青渝加油站。施逸沁 攝

中國石油、中國石化現在還沒有真正感受到市場變革的威脅，所以依然抱著一個品牌打天下的理念。在未來的市場變革中，如果兩大集團無法按照市場分層實施多品牌戰略，可以對加油站做出分層，區分出不同類型區滿足不同偏好的客戶。比如在中心城市可以打造全功能型加油站，是售卡中心、綜合服務中心和管理中心，這樣的站在一個地區一定是少數。在外圍，可以建設一些標準型加油站，只有油品和便利店。再外圍，可以設立簡化版加油站，只有油品，沒有便利店，也不是24小時營業。

非油銷售不應該成為第二個京東

記者：現在加油站都在大力推進非油業務，認為歐美的先進經驗是非油品和成品油銷售收入各占一半。中國石化也提出要打造綜合服務驛站。但根據中國石化公布的數據，非油品銷售額與油品銷售額還是有差距。您怎么看待加油站非油品銷售業務？

王旭東：我們的情況跟歐美是不一樣的。歐美加油站的市場是開放的，所以他們成品油的利潤率很低。美國成品油利潤率只有七、八個點，如果不做非油根本無法生存。最近殼牌有個數據，他們在倫敦的加油站賣咖啡，一天可以賣2000杯，一杯利潤一英磅，一天就有2000英鎊的收入。中國人現在還沒有養成這樣的消費習慣。

現在非油銷售做得比較好的加油站，都是個案，經驗不一定適合每個站推廣。在沒有加油這一剛需客戶的情況下，城市加油站離開油品變成商圈也能生存的情況幾乎是不存在的。美國加油站的極端數據是，油品的銷售額占到油站的2/3，但利潤只占1/3；2/3的利潤來自1/3銷售額的非油銷售。但是沒有一個油站敢把這1/3利潤的油品拿掉，因為沒有這1/3利潤的油品，就不會有2/3利潤的非油。加油站非油業務本身并沒有客戶，不過是在分享油品的客戶。

打個比方，現在的車幾乎都有安全氣囊，消費者雖然未必用得上，但沒有安全氣囊的車將會購買者寥寥。所以加油站做非油可能也是這樣，不一定能掙到很多錢，但如果沒有非油業務，可能油品業務也會受很大影響。

記者：那您認為現在加油站大力發展非油業務的思路是錯誤的嗎？

王旭東：我認為非油是應該要做的，但并不意味著中國石油、中國石化能做第二個京東。也就是說，加油站的非油業務一定要有邊界。在明確為誰服務的同時，也意味著明確不為誰服務。加油站要滿足的是“在路上”的需求，目標客戶是出行的司機和乘客。我也認同業界流行的“人、車、生活便利”的非油業務理念，在顧客加油的同時順便把后備箱裝滿。但我依然認為，中國石油、中國石化縱有遍布全國的零售網絡，也無法成為第二個京東。兩大集團雖然有數萬個網點，但網點是不完備的，而物流和配送服務是制約消費者最后一公里的短板。至于網上下單到加油站自提，或者網上下單到加油站加油，既不便利也不符合消費習慣，更是不經濟的。

“互聯網+”時代應該通過加油卡做好客戶管理

記者：在“互聯網+”時代，我們希望用加油站與互聯網融合的方式來應對市場的壓力，您怎么評價這樣的思路？

王旭東：我認為互聯網最大的優勢是去環節、降成本。但是因為成品油易燃易爆的特性，到加油站加油這個環節無法通過物流配送去掉，因此，“互聯網+”對加油業務本身暫時不具有替代性。但是，其他非油業務環節還是會面臨“互聯網+”的威脅，有很強的競爭對手。

未來的加油站是一個平臺，作為客戶的入口，平臺的真正價值在于對客戶的把握。因此，我認為兩大集團應該把加油卡做好，而不是一味地追求結算手段便利。結算便利性只是客戶消費偏好的一種，不是全部，也不是絕對重要的。對兩大集團的加油卡來說，微信支付、支付寶等第三方支付方式是最大的威脅，因為第三方支付工具爭奪的是客戶本身，會把客戶信息拿走。當石油公司手里握有客戶的時候，會吸引外部跨界主動上門合作；當石油公司不掌握客戶資源時，就會受制于人。

通常而言，消費者更傾向于選擇最劃算的結算方式，而不是最便利的結算方式。加油卡的本質是會員權益，能給消費者帶來權利和優惠。為什么現在加油卡業務發展得不好？因為給顧客的權利和優惠不夠，與第三方支付手段競爭優勢不明顯，而且還存在儲值圈存等人為設置的不便利的流程，這是石油公司未來需要努力改進的一個重要方向。

未來加油站的價值在于平臺擁有多少客戶。我認為，未來我們加油站首先是能源零售店，這里說的能源，可以是成品油，也可以是天然氣、電或者液氫。其次，加油站提供很多便利服務，包括線上線下一體化及便利結算與便利消費等。再次，加油站的管理應該簡單化，加油站只負責營銷與服務，不斷改善客戶的消費體驗，內部管理與配送服務都交給后臺遠程自動化完成。最后，加油站是一個基于互聯網的生態服務平臺，所有的“互聯網+”都可以連接到我的平臺，實現客戶共享與客戶價值增值。