機制一改激活力
——勝利油田勘探開發研究院實施資源優化戰略紀實

□ 賈風先

勝利油田現河采油廠史南采油管理區深化單元目標化管理，針對油藏特點探尋治理方案。圖為史深100注水站員工錄取污水精細過濾間參數。孟濤 攝

建立信息知識共享、學科專業融合、人才交流互動的一體化管理平臺，推動勘探工作向后延伸，開發工作提前介入，實現勘探開發有機結合、協同研究、無縫銜接。

2017年，勝利油田對科研單位的承包經營政策發生重大變化，取消費用補貼，實行市場化運營、效益化考核。“吃皇糧”的日子一去不復返。油田勘探開發研究院打出一套“破與立”的組合拳，大力推進資源優化戰略，取得良好成效。

項目制管理，讓優質資源聚起來

勘探開發研究院專家兼低滲透室副主任張傳寶又當上項目長。作為現河牛20“雙低”項目組的負責人，這次擔任項目長讓他感受不一樣。“以前的項目組長是研究室為了某個項目運行，自己內部任命。”張傳寶說，“現在的這個項目組長是全院公開競聘，另外，以前項目組只以完成項目為目的，現在的項目組可是跟真金白銀掛鉤的。”

2017年，勝利油田針對“雙低”單元的治理，專門出臺一份細則。所謂“雙低”單元指的是采收率低、采油速度低的開發單元，雖然開發效果差，但蘊含著較大的開發潛力。因此，油田針對每個單元的實際治理效果進行激勵考核。特別是研究費用，不再一次性把全部費用付給研究院，而是先劃撥一半，達到預期效果，再給付另一半。

為適應這一變化，研究院將項目制管理創新探索的焦點集中在如何充分發揮技術骨干力量、推進項目長和項目成員的優化組合上。公開競聘產生的項目長業務水平高、管理能力強，賦予的權力也很大。項目長有權根據項目總體目標和研究任務，合理配置項目組成員；在項目研究思路和成果技術創新中具有主導權和決策權；對項目研究進展和階段成果具有審查權；有權組織項目組成員業績考核，并根據業績考核結果合理分配科研津貼、科技獎金。

項目成員可打破行政科室限制，由項目長從有意愿參加的科研人員中擇優選拔，組建開放式、多兵種聯合攻關團隊，促進院內人才資源合理使用和流動，真正把優勢資源聚合起來，把考核的壓力傳遞下去，激發干勁、創出佳績。

在張傳寶這些通過競聘脫穎而出的項目長看來，以前擔任項目長，項目運行的最終結果跟自己沒有直接利益關系，現在這個項目長既要帶領項目組干好活兒，還要把錢掙回來。張傳寶看著墻上的工作進度表和責任分工圖，感到這次擔任項目長壓力很大，動力更足。成指標任務；而內部流動“活起來”，卻讓許多基層單位駐足觀望。

2013年以來，研究院基本上沒引進高校畢業生，各基層單位普遍感到人手緊張。同時，各單位之間人才分布不均衡、專業間人才分布有差異，總體缺員與局部階段性人才資源閑置并存，人才利用效率不高。去年8月，研究院的巖芯室和試井室簽訂了管理辦法出臺后的第一份人才租賃協議，從試井室聘用一名叉車司機，巖芯室巖芯樣品搬遷效率大大提高，試井室順利收到巖芯室的勞務輸出費用，為自己開創市場贏得了利益。看到巖芯室與試井室的成果，研究院其他單位也坐不住了，紛紛從內部找人才資源。

內部市場，讓人才資源活起來

2017年3月，該院《人才資源內部市場管理辦法》剛剛出臺時，人力資源（組織）科副科長袁明琦的心里并沒有底兒：“搭好了臺子，有沒有人愿意上臺唱戲呢？”

2017年，勝利油田大力推進市場化運營改革，其中一個重要方面就是人力資源優化配置，提出外闖市場“走出去”、內部流動“活起來”、離崗休息“退下來”。研究院的具體政策出臺后，外闖市場“走出去”，搞得如火如荼；離崗休息“退下來”，也超額完

勘探開發一體化，讓綜合優勢顯出來

早在上世紀90年代，推進勘探開發一體化、發揮綜合研究優勢的命題就被提出來了，但由于研究院內部專業劃分、管理機制、利益格局等多方面的原因，造成勘探開發運行相對獨立，勘探和開發一直沒有真正形成一體化的體制機制，制約了綜合研究優勢的發揮。

2017年，油田實施資源優化發展戰略，為研究院推進勘探開發一體化、發揮綜合研究優勢提供了契機。該院以提高經濟可采儲量為中心，通過勘探與開發間的思維啟迪與融合、專業技術資源整合和工作流程優化，建立信息知識共享、學科專業融合、人才交流互動的一體化管理平臺，推動勘探工作向后延伸，開發工作提前介入，實現勘探開發有機結合、協同研究、無縫銜接。

新平臺、新模式讓大家耳目一新，效果也初步顯現。2017年，埕島-樁海潛山鉆探的埕北313井獲得突破，新增控制儲量854.97萬噸，打破了潛山勘探正向構造成藏的認識禁錮，開創了灘海潛山勘探新局面；樊142-7-X4井組二氧化碳混相驅獲得突破，單井日產油穩定在6噸左右，為注氣前的4倍，開辟了低滲透油藏二氧化碳驅效益規模建產新陣地。

研究院成立東營凹陷平南斷裂帶、渤南凹陷孤西斷裂帶兩個勘探開發一體化項目攻關團隊，包括多個研究室，橫跨勘探開發，攜手攻堅克難，滾動勘探部署研究大大提速。