給年度調薪加點技術含量

張俊

調薪不當引發離職

年度調薪是個大工程，HR好不容易說服老板批下調薪額度，但末了卻常常落得多數員工不領情，有時候一不小心還會來個曲終人散。A公司是一家傳統制造型企業，每年年初實行全員年度調薪，其調薪規則是，根據外部調研及企業經營情況確定可供調薪的總規劃，每個部門按照年度績效評價及戰略重要性給予一定的調薪比例，具體到員工身上，其調薪比例和額度由部門負責人確定，報上級審批后方可生效。

令人力資源部負責人頭痛的是，有幾個部門經理為了不得罪人，總是把調薪額度拿來均分。表面上看這樣分配誰也不得罪，但實際上很多員工心里憤憤不平。老員工甲嘆息：“這種調薪，調跟沒調一個樣……”績優員工乙覺得寒心：“既然干好干壞一個樣，何必再這么努力！”只有等著“蹭車”的員工丙無所謂：“反正我就圖個安穩，日子混著，工資也跟別人一樣漲，挺好挺好。”

調薪不公導致績優員工離職，人力資源部的招聘工作量激增，在用人部門的催促下，人力資源部門急著招聘新人上崗，于是新員工的工資明顯高于老員工。如此一來，發牢騷的、討說法的、要辭職的紛至沓來。幾年下來，這幾個部門的人員業務水平明顯下降，新員工也留不長久。

差異化調薪的前期工作

所謂差異化調薪，是指調薪避免大鍋飯，動態調整，體現差異。簡單來說就是員工的能力、業績有高下之分，調薪結果也要見出差異，而且這種差異要有憑有據，讓員工看得到、算得清。

對HR來說，年度調薪是個扣分題——做得好不加分，做不好卻有可能引發眾怒，所以HR在做這項工作時要找準定位，只有把自己放在組織者而非裁判者的位置上，才能更好地組織和落實年度調薪工作。筆者建議，各位同仁不妨按照以下步驟進行年度調薪：

制訂調薪草案及總預算審批

絕大部分企業經營者具備利益分享精神，他們樂意給員工提供更高的收入和更好的待遇，前提是企業的利益有所保障。很多時候，HR沒有提供具有說服力的數據來證明應該加薪、如何加薪以及加薪后取得怎樣的效果。

那么，HR有哪些可以說服老板同意加薪方案的數據和理由呢？筆者認為，一是利用人力資本效能指標，如人均產出、人力成本投入產出比等數據，與行業優秀標桿企業相比，與過去歷史相比，說明調薪的需求；二是利用外部調薪比例、外部薪酬數據分析等，為調薪幅度提供依據；三是利用優秀人才招聘留用情況或人員流失情況等數據作為輔助，說明調薪的必要性。除此之外，HR在向老板申請調薪預算時，應闡明本次調薪如何操作，如何把錢花在刀刃上，以及調薪后會取得哪些積極效果。

實施人員評價與盤點

總體調薪方案確定以后，下一步要解決的就是“給誰調、調多少”的問題。所以HR要進行人才盤點，對人員進行評價并分類。人才盤點一般從業績、能力兩個維度對人員進行評價。業績主要指員工在當前崗位上的業績貢獻，可根據員工全年的績效考核結果確定；能力用于衡量員工所具備的能力與當前崗位要求的匹配程度，具體可根據崗位任職資格等工具確定評價標準。

人才盤點的結果可由九宮格呈現出來，明確體現出員工在當前崗位上的勝任程度。除了用于定薪、調薪之外，也可用于人員任免和人員晉升。

技術層面：制訂規則，測算比例

制定調薪規則是一項技術活兒，是體現差異、提高內部公平性的關鍵手段。常見的調薪規則分為單維度調薪和雙維度調薪兩種。

單維度調薪，根據人才盤點結果調薪

在薪級、薪檔明確的情況下，調薪方案可根據人才盤點結果直接確定上調幾檔，如表1所示：

此種調薪方法雖簡單，但卻存在明顯的缺陷，即過于機械化，不夠靈活。比如案例中的A公司，每個部門的調薪總額是確定的，直接套檔則很容易造成額度不夠或者額度用不完的問題。而且在薪檔不明確的情況下，此種方法就徹底失效。此時，我們可以根據其他方法測算不同人員的調薪比例。舉例來說：B公司有83名員工，人才盤點結果從差到優共分為5個等級，每個等級的人數分布及人員年薪總額如表2所示。已知2018年公司的總調薪額度為10%，那么如何確定每個等級的調薪比例？

（1）根據現有薪資數據確定每個等級的薪資總額占公司薪資總額的比例。

（2）確定各級別的差異化調薪比例，在本案例中，先假設人才盤點結果為3級的人員調薪比例為X，然后依據人才盤點結果等級越高則調薪比例越高的規則，設置其他等級人員的調薪比例（見表3）。

（3）通過方程式計算出X值，可得出X=8.45%。

（4）將已得出的X值代入表中，即可計算出每個人才盤點結果等級對應的人員調薪比例。

雙維度調薪，根據人才盤點結果和員工薪酬在寬帶中的位置調薪

雙維度調薪，顧名思義，即在人才盤點的區分維度下再加入CR值的區分維度。所謂CR值，是指員工薪酬在薪酬寬帶中的位置，其計算公式為：