信息化管理，HR勿忽視

李景貴

提到信息化人力資源管理，我們可能馬上就會聯(lián)想到當(dāng)下很多知名的人力資源管理軟件系統(tǒng)。專業(yè)軟件系統(tǒng)的出現(xiàn)，確實極大地推動了人力資源信息化管理的進程，甚至使很多人都在討論未來AI將取代HR管理職能的可能性。其實，信息化人力資源管理并不僅僅是專業(yè)軟件的應(yīng)用，在此我引用智庫百科的一段解釋如下：信息化人力資源管理是指以先進的電子信息技術(shù)為手段，以軟件系統(tǒng)為平臺實現(xiàn)低成本、高效率、全員共同參與管理過程，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略地位的全面、開放的人力資源管理新模式。信息化人力資源管理的實現(xiàn)不僅是一種高新技術(shù)的應(yīng)用，更是一種全新的管理理念和管理思想的導(dǎo)入。

選擇之困

再展開論述之前，首先我想分享觀察到的一個現(xiàn)象：我在與很多企業(yè)的HR管理者交流中發(fā)現(xiàn)，他們對于當(dāng)下HR領(lǐng)域的信息化管理工具并不陌生，也都不同程度地有過使用體驗。但對于如何選擇適合自己企業(yè)的信息化系統(tǒng)，往往感到為難，對于一些大型集成類的較為成熟的系統(tǒng)又覺得很難貼合企業(yè)HR的管理需求。于是HR部門內(nèi)的人員會依據(jù)自己的偏好（大多是有利于本崗位工作效率提升的因素）分別向企業(yè)推薦不同的應(yīng)用軟件，有時這種情況會讓企業(yè)有一種類似選擇困難癥似的痛苦。要知道，在企業(yè)內(nèi)部推行一種新的管理軟件較為容易，但要改變之前的習(xí)慣使用另一種軟件還是較為復(fù)雜的，不僅要考慮之前數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)移問題，還要考慮軟件重新部署的問題，還有與企業(yè)內(nèi)部其他系統(tǒng)進行對接的問題等等。

首先，軟件設(shè)計思路的“普及化”與企業(yè)HR管理需求的“個性化”之間存在矛盾。對于軟件而言，每一個針對HR管理開發(fā)的應(yīng)用軟件，其實都包含著自身的一些管理邏輯，作為一個希望被廣泛應(yīng)用的產(chǎn)品，勢必會采用較為通用的HR管理模式，但對于HR管理需求而言，并不像財務(wù)、銷售管理那樣具有廣泛類似的模式，反而企業(yè)個性化特征比較突出。這樣就會讓使用者覺得不匹配或者反而增加負擔(dān)。比如每個打卡機其實都有內(nèi)部的考勤軟件，甚至現(xiàn)在更方便的移動考勤APP，但依然讓很多企業(yè)的考勤人員免不了核對之苦，究其原因依然是企業(yè)個性化（制度不同）導(dǎo)致。

其次，企業(yè)HR管理者對于信息化管理理念認識不足，導(dǎo)致對于信息化管理系統(tǒng)建設(shè)缺乏系統(tǒng)思考。企業(yè)HR管理者采取信息化管理的動因往往基于減輕工作負擔(dān)、提升工作效率。雖然很多軟件應(yīng)用在特定環(huán)節(jié)上具備這種能力，但是整體布局需要全局思考，軟件畢竟是工具，如何選擇工具取決于使用者要達成什么樣的目的，也就是說，作為HR管理者，選擇工具之前，先要對企業(yè)HR管理進行系統(tǒng)設(shè)計，而這就要求具備信息化管理理念。

綜上所述，雖然第一個原因所描述的矛盾眾所周知，但很多企業(yè)出于成本考慮也不會為HR部門量身定制開發(fā)軟件，所以“軟件+表單”的處理模式普遍存在。但這并不是不可解決的問題，隨著技術(shù)的發(fā)展與企業(yè)管理水平的提升，二者終將產(chǎn)生交點。實質(zhì)上，理念的缺失才是真正阻礙企業(yè)信息化人力資源管理的根本原因。我理解的信息化管理理念應(yīng)包含三個核心要素：數(shù)據(jù)設(shè)計、流程優(yōu)化、應(yīng)用布局。

數(shù)據(jù)設(shè)計

企業(yè)實施信息化管理，需要完成數(shù)據(jù)的上行與下行兩個動作。數(shù)據(jù)的下行，是指企業(yè)要依據(jù)既定目標(biāo)，自上而下地在各個環(huán)節(jié)中設(shè)定“控制數(shù)據(jù)”；數(shù)據(jù)的上行，是指企業(yè)依據(jù)管理需求，自下而上地采集“結(jié)果數(shù)據(jù)”。然后通過對二者之間的比較分析，不斷調(diào)整管理決策，來達成企業(yè)目標(biāo)并提升管理水平（如圖1所示）。

如果我們要在信息化系統(tǒng)中完成上、下行數(shù)據(jù)的對比，必然要先實現(xiàn)上、下行數(shù)據(jù)在相同的規(guī)則里流動，而這個規(guī)則的建立，就是數(shù)據(jù)設(shè)計的核心內(nèi)容。通過圖1我們還應(yīng)該注意到幾個特征：

數(shù)據(jù)上行的規(guī)則來自于頂層設(shè)計

也就是說企業(yè)實施信息化管理，實際上是要完成有針對性的數(shù)據(jù)處理工作，否則某些企業(yè)即便使用了信息化工具，實現(xiàn)了一些智能化數(shù)據(jù)處理功能，但由于缺乏頂層設(shè)計，也并不能稱之為信息化管理。其實往往有些企業(yè)內(nèi)部缺乏的不是數(shù)據(jù)分析能力，而恰恰是最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)采集體系（上行規(guī)則）。

數(shù)據(jù)采集看似簡單，但需要采集什么數(shù)據(jù)，如何采集，其實是個需要進行頂層設(shè)計并且非常系統(tǒng)的工程。如果沒有對數(shù)據(jù)采集的具體要求，再強大的系統(tǒng)也無計可施。因此，在實施信息化管理之前，需要站在管理需求端，對數(shù)據(jù)的采集方式、采集標(biāo)準(zhǔn)進行設(shè)計。也就是說首先要明確想要什么，再去使用信息化工具便捷、準(zhǔn)確、高效地采集數(shù)據(jù)。因此，數(shù)據(jù)設(shè)計的本質(zhì)是對管理工作的解析，是從目標(biāo)到指標(biāo)、從指標(biāo)到數(shù)據(jù)的梳理工作。

數(shù)據(jù)下行的規(guī)則來源于企業(yè)目標(biāo)

數(shù)據(jù)下行規(guī)則設(shè)計是自上而下的思考順序，源于企業(yè)目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立也是管理工作的源點。“設(shè)立目標(biāo)-明確目標(biāo)-分解目標(biāo)”通常是每個企業(yè)的頭等大事。對于HR管理者來說，這更是績效管理的基礎(chǔ)。在沒有信息化管理工具的時代，企業(yè)通常會以文件、表單的形式對既定目標(biāo)予以體現(xiàn)，再通過部門之間會議、表單傳遞的方式加以管理。但如果我們采用信息化管理工具之后，僅僅是讓所有人都能方便地查看到企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)文件，似乎就沒有變革的意義了。我們更期待的是將設(shè)定好的目標(biāo)融入信息化工具中去，在工作前發(fā)揮指導(dǎo)作用，在工作中產(chǎn)生控制功能，在工作產(chǎn)生結(jié)果后能夠便捷地比對。如何才能實現(xiàn)呢？這還要從“目標(biāo)”說起。了解平衡記分卡的HR都知道，企業(yè)設(shè)立目標(biāo)往往不只是單一地考慮業(yè)績層面，還會在客戶、管理、學(xué)習(xí)與成長層面設(shè)立目標(biāo)。但無論如何設(shè)計目標(biāo)，最終都會由兩種形式構(gòu)成：一種是量化的數(shù)據(jù)性指標(biāo)，一種是非量化的描述性指標(biāo)（如圖2所示）。

因此，在信息化管理系統(tǒng)中要讓企業(yè)既定目標(biāo)發(fā)揮作用，就必須針對目標(biāo)的可量化部分部署“預(yù)算管理系統(tǒng)”，而針對非量化部分需要部署“計劃管理系統(tǒng)”，以確保數(shù)據(jù)可以有效下行。

數(shù)據(jù)上、下行規(guī)則設(shè)計的內(nèi)容較多，比如會計科目、組織架構(gòu)、職級體系、產(chǎn)品體系、價格體系、客戶體系等都屬于數(shù)據(jù)規(guī)則。下面通過幾個例子說明數(shù)據(jù)設(shè)計的目的和作用。

組織架構(gòu)：在信息化人力資源管理中，組織架構(gòu)是數(shù)據(jù)上、下行的最基本規(guī)則之一，我們需要依據(jù)組織架構(gòu)分解目標(biāo)，采集收支數(shù)據(jù)。在系統(tǒng)中，一旦組織架構(gòu)發(fā)生結(jié)構(gòu)性改變，將會對數(shù)據(jù)分析工作產(chǎn)生巨大的干擾。因此，在實施信息化管理之前，要有預(yù)見性地設(shè)計組織架構(gòu)，信息化系統(tǒng)中部署的組織架構(gòu)可以大于現(xiàn)行的組織架構(gòu)。一旦組織架構(gòu)數(shù)據(jù)確準(zhǔn)后，運營管理（OA）、生產(chǎn)管理（ERP）、銷售管理（CRM）的部分都要進行統(tǒng)一，否則數(shù)據(jù)之間就會失去關(guān)聯(lián)性。

職級體系：在企業(yè)中，員工的層級、職務(wù)類別、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、福利待遇標(biāo)準(zhǔn)等信息的關(guān)聯(lián)構(gòu)成了職級體系。企業(yè)的職級體系制度形成以后，各項標(biāo)準(zhǔn)就會被部署在信息化系統(tǒng)當(dāng)中（可以理解為數(shù)據(jù)下行），而員工入職、離職、異動等情況產(chǎn)生的數(shù)據(jù)就必須依據(jù)這個規(guī)則來采集錄入（數(shù)據(jù)上行）。如果沒有這樣一個職級體系，也就意味著數(shù)據(jù)上、下行之間不存在統(tǒng)一規(guī)則，那么假設(shè)HR希望利用信息化系統(tǒng)提供一份端午節(jié)福利費用名單，系統(tǒng)將無法進行智能的篩選并快速給出結(jié)果。因為我們并沒有事先給系統(tǒng)提供一個篩選的條件。造成這種情況，并不是系統(tǒng)出了問題，而是數(shù)據(jù)的設(shè)計出了問題。

綜上所述，如果沒有數(shù)據(jù)設(shè)計，信息化管理工具只能單向完成數(shù)據(jù)上行的統(tǒng)計分析工作。但是一個沒有參照物的數(shù)據(jù)分析結(jié)果是沒有意義的。在HR管理中，可采集的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)范圍其實非常廣泛，比如員工信息，個人屬性（年齡、性別、民族……）、教育屬性（學(xué)歷、專業(yè)、畢業(yè)院校……）、企業(yè)屬性（工號、部門、崗位、職級……）等等，字段非常之多，這一部分在目前的很多軟件中確實已經(jīng)比較成熟，從錄入到統(tǒng)計都比較完備，大部分都可以直接使用。但是就算你擁有了全部的數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，也只是單方面上行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計結(jié)果。就比如你清晰地知道了迄今為止你們企業(yè)每個月的人員編制情況，這又能說明什么呢？如果通過人均產(chǎn)出的目標(biāo)與實際數(shù)據(jù)做對比，我們就能夠知道編制是否合理。這就是需要在做數(shù)據(jù)設(shè)計時應(yīng)該考慮到的問題。

流程優(yōu)化

在HR管理過程中，除了一些必須留下紙質(zhì)憑證的環(huán)節(jié)之外，幾乎都可以實現(xiàn)信息化管理方式。但信息化管理工具并不能自行判斷辦事流程，更不能給出事務(wù)的處理意見。它需要在工作前，由管理者預(yù)設(shè)一個規(guī)則，這個規(guī)則就是流程。

在企業(yè)管理中，一個不能夠被程序化的工作流程是有問題的。之所以這樣說，是因為工作流程必須是一個有著明確起始點且路線清晰的通路。這條路只要在實際工作中能走通，就一定可以在信息化管理工具中得以體現(xiàn)，否則就說明這條通路存在設(shè)計問題。所以如果想要實施信息化管理，流程優(yōu)化是一個必須要重點考慮的工作。

我們在優(yōu)化流程時，應(yīng)考慮以下幾個因素：

企業(yè)的授權(quán)體系

在信息化工具中，授權(quán)體系是一個基礎(chǔ)的要求，什么層級的人可以批準(zhǔn)什么程度的事情，這決定著流程的長度。在一些企業(yè)使用OA部署審批流程時，由于沒有授權(quán)體系作指導(dǎo)，只能采用開放的部署方式，也就是說員工在發(fā)起事務(wù)走審批流程時，需要自主地選擇流程通路。這樣看似很靈活，但實際上會造成工作流程以及后期數(shù)據(jù)的混亂。

工作流程的核心判斷節(jié)點

一個工作流程從發(fā)起到結(jié)束，需要相關(guān)人員都可以看到，并在他們所負責(zé)的判斷節(jié)點上做出選擇。要知道，對一個工作關(guān)注的人越多，出現(xiàn)問題的幾率就越小，但同時也可能影響工作推進的效率。所以在信息化管理工具中必須清晰地找到工作流程核心判斷節(jié)點，這與工作本身有關(guān)。如果沒有把工作本身的流程想清楚，是不可能指望信息化管理工具發(fā)揮作用的。

流程中的數(shù)據(jù)沉淀

在一些審批流程中，比如請假流程，如果在流程結(jié)束后只是得到了一條審批記錄，而不能得到請假信息的數(shù)據(jù)表，那么這個請假流程的信息化管理無疑是失敗的。其他的流程也是如此，如果沒有數(shù)據(jù)沉淀意識，在選擇或設(shè)計信息化管理工具時就會把簡單的事情變得復(fù)雜。

應(yīng)用布局

信息化管理之所以大大提升了工作效率，其中一個很重要的原因是它讓更多的人同時參與到了企業(yè)管理中來。參與者既是一個數(shù)據(jù)的提供者，同時也是數(shù)據(jù)的管控者。在企業(yè)內(nèi)部參與信息化管理的員工一般都會有三種應(yīng)用場景：數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)判斷、數(shù)據(jù)查詢。這就需要一個合理的布局，讓不同的人在不同的時間、環(huán)境之下產(chǎn)生的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)起來。這就需要我們在關(guān)注數(shù)據(jù)、流程的同時，還需要考慮實際情況中的應(yīng)用場景。同時為了保證應(yīng)用效果，還需要為信息化管理提供制度保障。

對于眾多HR管理軟件而言，無論信息化管理工具自身有多么優(yōu)秀，也必須要有一個使用者來發(fā)揮它的作用。正如一把萬能鑰匙，如果沒有人去合理地使用它，它也無法自己決定或主動打開哪一把鎖。因此，無論科技發(fā)展到何種地步，人力資源管理終歸是人與人之間的關(guān)聯(lián)，人始終是人力資源管理的決定因素。假如你因為沒有跟上信息化管理的步伐而被淘汰，你的出局絕不是輸給了工具，而是輸給了自己的理念短板。