績效溝通，讓考核過程不再難

孔祥民

A公司采購員小王，發(fā)現(xiàn)剛發(fā)的上月份工資少了500元，于是找到人資經(jīng)理小周質(zhì)問原因。小周解釋說：“你這月的績效等級是C級，你的部門主管沒跟你進(jìn)行績效交流嗎？”

小王聽得一頭霧水，“績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么我是C級？我怎么不知道？沒人跟我說過呀?！毙≈艽螂娫捄托⊥醯纳霞壚侠钸M(jìn)行了進(jìn)一步溝通，終于弄清楚了原委：

自公司最近幾個月實施績效工資制以來，老李在監(jiān)督檢查方面的力度明顯加大，可問題是檢查力度越深入仔細(xì)，大家習(xí)慣性的不滿情緒就越大。一直以來，由于大家對績效管理比較抵觸，老李平時查出的問題和績效工資掛鉤的事情就沒和大家講。經(jīng)進(jìn)一步追問還發(fā)現(xiàn)，采購副總經(jīng)理在對考核標(biāo)準(zhǔn)簽字確認(rèn)時沒有仔細(xì)看，直接就簽了字，以為公司只是走走形式，不以為意。部門經(jīng)理老李在將部門考核標(biāo)準(zhǔn)分解后也沒和被考核人做溝通交流，就開始實施了。

溝通不力障礙多

績效管理中，人力資源部門是主責(zé)部門，主體負(fù)責(zé)方案設(shè)計和推動，相關(guān)部門理應(yīng)密切配合執(zhí)行，這樣保持立體聯(lián)動，全方位戰(zhàn)略、理念和方法協(xié)同，全面聚焦目標(biāo)，才能發(fā)揮最大效能。筆者認(rèn)為，這中間最困難的事，就是溝通?？冃Э己酥?，溝通的目的是通過“溝”的過程，讓相關(guān)方“通”，弄懂想通，達(dá)成共識。否則，一廂情愿強(qiáng)壓式的考核方式，無法讓員工產(chǎn)生內(nèi)在動力，很難達(dá)成高效挖潛組織能力的目的。

向上溝通不徹底

不管是利益分配問題，還是管理見解不同，常見到一些企業(yè)在開展績效考核時，公司經(jīng)營層之間意見、建議達(dá)不成一致，盡管在公司一把手強(qiáng)行審批下確定了方案，但在實施時，總還是能看到部門墻林立，都各自站在各自角度審視、判斷問題的傾向。

向下溝通不徹底

有些考核項目、標(biāo)準(zhǔn)，雖然得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，但由于沒有很好地向下溝通，導(dǎo)致被考核者一頭霧水，不清楚自己哪些工作要接受考核，哪些工作與自己的績效掛鉤，工作失去了著力點，隨之出現(xiàn)的問題自然就是對考核漠不關(guān)心，工作沒有因為考核而得到良性改變。

忽視基層反饋

這就可能造成“你考核，我隨意”的局面。很多基層員工會認(rèn)為：反正公司定的標(biāo)準(zhǔn)跳一跳也夠不著，怎么努力也白搭，考核部門想咋考就咋考，我該咋做還咋做，何苦去努力呢？忍無可忍之際，出現(xiàn)的情況就是“揮揮手說拜拜”，咱得罪不起還走不起？

績效考核部門獨自“畫圈”

如果績效考核過程缺乏上、下、左、右聯(lián)動，考核結(jié)束后，被考核部門及其領(lǐng)導(dǎo)和下屬就不會清楚自己在什么地方存在問題，哪些環(huán)節(jié)影響到了考核成績，這種情況下，怎么能有效聚焦問題并高效解決呢？

績效溝通的基本原則

人力資源部門在全面績效管理溝通中充當(dāng)著極其重要的角色。要做好這項工作，必須要掌握一定的原則：

向上溝通。向上溝通屬單點溝通，獲得高層授權(quán)，取得理解和支持，為績效管理鋪平道路，同時能更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，參與到績效管理工作中。

向下溝通。向下溝通目的是讓績效考核方案、細(xì)則充分融合到全員思想中，讓全員清楚自己的角色和定位，以及自身工作哪些行為是被公司高度關(guān)注的。

平行溝通。中層是中流砥柱，發(fā)揮著重要的承上啟下作用，人力資源部門必須要通過溝通讓這一階層發(fā)揮出核心樞紐功能。相對來講，平行溝通的對等性往往能帶來不可估量的效果，它具有真實、準(zhǔn)確、可靠的特點，研究證明，平行溝通獲得信息的準(zhǔn)確度是最高的。當(dāng)然，這里面也會存在平級溝通人員之間的個性特點差異性（有的由于更過強(qiáng)勢可能帶有主導(dǎo)性）帶來的違心符合或信息失真問題，這基本屬于個例。

重形式更要重內(nèi)容

正式溝通不是形式上的走走過場，而是有高度目的性的，關(guān)鍵要看溝通了什么及結(jié)果怎么樣。

目標(biāo)相同才能奠定溝通基礎(chǔ)。基于一個“目標(biāo)一致”的團(tuán)隊概念很關(guān)鍵，讓每個人都清楚只有“你優(yōu)秀、我優(yōu)秀、大家優(yōu)秀”了，才能造就共同的優(yōu)秀團(tuán)隊。團(tuán)隊不好，作為團(tuán)隊中一分子肯定也好不到哪里去，這個溝通基調(diào)不能變。

不回避矛盾，不繞道。良好的溝通不僅只圍繞著已達(dá)成的共識部分，主要要針對認(rèn)識分歧進(jìn)行交流，回避矛盾焦點“繞道走”的行為風(fēng)格不可能達(dá)成良好的溝通效果。

溝通內(nèi)容要全面。作為績效管理執(zhí)行者，一定要讓每個人都有績效管理制度流程體系的知悉權(quán)，充分理解任務(wù)目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)以及系統(tǒng)的績效考評體系，以及自身行為變化導(dǎo)致的與自身利益相關(guān)聯(lián)的變化。

向上溝通：著眼大局，從績效管理的目的和功能入手

績效管理頂層設(shè)計是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做好向上溝通，獲得領(lǐng)導(dǎo)層的鼎力支持，績效管理基本上就成功了一半。但達(dá)此目的，并不是一件輕松的事情：

學(xué)會管理上級。作為人力資源管理者，要學(xué)會通過和上級領(lǐng)導(dǎo)溝通來影響上級決策。溝通前一定要做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，充分提出對某個方面問題的意見和建議，同時做好相應(yīng)預(yù)案，協(xié)助上級領(lǐng)導(dǎo)做出合理決策，目的只有一個，往正確的道路上推進(jìn)，處在一樓的你要學(xué)會“引導(dǎo)”二十樓的決策者，管理上級也是一種本領(lǐng)。一定要避免領(lǐng)導(dǎo)一問三不知，或和上級領(lǐng)導(dǎo)溝通匯報時自己先亂了手腳以及一味無原則的附和。

營銷和公關(guān)不可缺。通過溝通讓上級由認(rèn)同方案到支持再到高度重視很關(guān)鍵。選擇合理的時機(jī)去交流，一般情況下，安靜、成塊兒的時間，尤其在上級心情愉快時去溝通最好，一定記住，沒有哪個管理者不愿意讓自己公司發(fā)展得越來越紅火，只要你在本著這個基本目的去匯報、營銷、公關(guān)你的管理方案，讓他能從你的有理有據(jù)的準(zhǔn)確表達(dá)中，充分理解到該方案和公司未來發(fā)展目標(biāo)的正向關(guān)聯(lián)度，你的上級領(lǐng)導(dǎo)肯定愿意去聆聽你的想法和建議。

站在上級高度來審視問題。由于角色不同，上級看問題一般都具有一定的高度和深度，尤其老板，從艱苦創(chuàng)業(yè)中，都會鍛造出一股堅定執(zhí)著的人生信念，說服上級其實是一件挺有難度的事兒。因此，為了能更高效地開展工作，贏得上級的認(rèn)同和支持，就必須要站在上級的角度來創(chuàng)設(shè)溝通基調(diào)，即“贏得高績效是我們共同的考卷”的基本定位。這是地位不對等條件下溝通的基本前提。

向下溝通：著眼績效管理細(xì)節(jié)和多勞多得的基本分配原則

對級別位次較低的崗位，本身就是一種居高臨下的溝通模式，從某種意義上講，難度并不會太大，但一旦涉及利益再分配（收入是基層崗位的核心需求）問題，難度自然就會猛增，因此要想實現(xiàn)理想的與下溝通，方式方法同樣重要。

宣傳造勢，由點到線再到全面呼應(yīng)。做一線人員的群眾性工作，確保產(chǎn)生良性“群體”從眾互動效應(yīng)，消除個別人的抵觸心理，宣傳造勢自然不可少，作為公司來講，可以通過由上到下開大、小會方式，利用公司互聯(lián)網(wǎng)、廣播等信息化媒體方式讓大家從視覺、聽覺等各方面來感知整個組織氣氛。

逐層往下一對多溝通，不是強(qiáng)壓而是循循善誘?；鶎訊徫蝗藛T較多，要讓他們都接受績效管理并主動參與進(jìn)來，必須要從內(nèi)心深處打消他們的疑慮。要達(dá)此目的，首先要了解基層員工最為關(guān)心與其利益攸關(guān)的問題是什么。譬如：“給我定的考核標(biāo)準(zhǔn)我能否完成？”、“考核結(jié)果如何和績效工資掛鉤？”、“考核標(biāo)準(zhǔn)是否和其他崗位平衡？”……針對這些問題進(jìn)行交流時，要耐心聆聽反饋意見和建議，一線人員更接地氣，管理者會吸收到很多值得思考和借鑒的東西，強(qiáng)調(diào)一點的是，堅決反對居高臨下高姿態(tài)的溝通模式，那樣做的唯一結(jié)果就是讓他們把想說的話咽到肚里，而且還很可能會憋“一肚子氣”。

讓按勞分配公平原則貫徹到底。鼓勵先進(jìn)，鞭策落后，讓多勞多得、不勞不得的分配方式在基層開花結(jié)果。也就是說，通過溝通，讓每個員工都非常清楚地認(rèn)知到，不勞而獲、平均主義的時代已經(jīng)過去，在團(tuán)隊中工作，付出和收獲是永遠(yuǎn)成正比的，通過考評員工的貢獻(xiàn)值來衡量其績效回饋值，并在實踐中堅決執(zhí)行，不可以說一套做一套，否則，會讓大家對考核失去信任。

建立良好溝通語言的支持手段

強(qiáng)調(diào)共識：申明利益關(guān)系?？己私K極目的是為了讓公司業(yè)績越來越好，讓每個員工都清楚，也只有公司這口“大鍋”豐收了，作為公司一分子，才更有可能得到更多的利益分享（更好的績效薪酬），記住，目標(biāo)一致才能甘苦與共，建立“共同利益觀”是落實績效考核有效溝通的前提。

共同學(xué)習(xí)。共同的理念認(rèn)識、思維模式、知識體系將會使得與上、與下溝通順暢潤滑，而共同學(xué)習(xí)就是很重要的手段。

借力（外力）影響。了解通過科學(xué)實施績效管理方法導(dǎo)致業(yè)績倍增的同業(yè)案例，請他們來公司講解心得體會和成功經(jīng)驗，通過活生生的案例來說明卓越績效管理所帶來的組織活力和豐厚業(yè)績。同時還可以找有影響力的管理咨詢團(tuán)隊來宣傳講解、協(xié)助推進(jìn)組織績效管理的全面落實。用外部眼睛來審視組織內(nèi)部績效管理問題可能會更有力量。

走進(jìn)課堂。共同系統(tǒng)學(xué)習(xí)績效管理知識體系是營造共同認(rèn)知的基礎(chǔ)，譬如真正的績效管理能帶來什么好處，應(yīng)該怎么運作，有哪些具體化的工具可以使用，等等。作為人力資源管理部門，應(yīng)從職能管理角度去尋找、評估更有影響力的績效管理課程，或外派員工走出去學(xué)習(xí)，或?qū)⒖冃Ч芾韺＜艺堖M(jìn)公司開設(shè)專題講座，讓每個參與績效管理的人員都深刻認(rèn)識到績效管理的本質(zhì)內(nèi)涵和具體做法，做到讓員工心中有數(shù)。