國有投資控股集團資金集中管理模式探析

童濤

摘要：如何在保證資金正常流轉的前提下最大限度的減少資金冗余，提高資金使用效益，是集團企業(yè)發(fā)展壯大的必由之路，本文以我國企業(yè)集團中特有的國有投資控股集團為探討對象，分析國有投資控股集團資金集中管理現(xiàn)狀、推行資金集中管理的難點，根據(jù)國有投資控股企業(yè)集團的特點提出適合其管控要求的資金集中管理模式，以期為同類型企業(yè)推行資金集中管理提供參考。

關鍵詞：國有投資控股；資金；集中管理

資金是企業(yè)的血液，在企業(yè)的運營過程保證企業(yè)資金的正常循環(huán)是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營過程中的重點關注所在，正是由于資金對于企業(yè)的重要性，如何提高資金的運作效率是所有企業(yè)都必須予以足夠重視的問題，對于大型企業(yè)集團來說，通過在企業(yè)集團層面推行資金集中管理是提高資金整體效益常用的常用做法，國有投資控股集團作為我國企業(yè)集團中的一種特有形式，其在成立時的企業(yè)背景、經(jīng)營過程中的經(jīng)營模式、范圍等方面與一般企業(yè)集團有不同之處，正是由于其所具有的獨特性，國有投資控股企業(yè)集團在進行資金集中管理時與一般企業(yè)集團相比具有其獨有的特點，同時也面臨著更為復雜的問題。

一、國有投資控股集團資金集中管理現(xiàn)狀

（一）集團總部監(jiān)控資金能力弱，下屬各成員單位合作銀行比較多，賬戶比較分散，集團層面無法實現(xiàn)及時的資金監(jiān)控，由于資金不夠集中，各單位間資金存量與資金需求極不平衡，這樣就造成一方面部分成員單位大量資金閑置，另一方面有部分單位又需要到金融機構融資解決資金短缺的問題，導致集團存在資金“三高”（銀行存款高，銀行貸款高，財務費用高）現(xiàn)象，財務結構不合理。

（二）集團總部未形成對資金進行事前、事中控制機制。目前國有投資控股類集團公司大都建立了包含資金預算在內的全面預算管理體制，但大都不能對瞬息變化的現(xiàn)實進行跟蹤并及時調整。由于成員企業(yè)基本各自為政，國有投資控股集團均不能及時掌握成員企業(yè)的資金狀況，導致集團總部不能及時獲悉資金預算上報及執(zhí)行情況之間的差異情況，如此就不能發(fā)揮資金預算的真正作用，對資金管理增加困難，也將容易影響到集團資金鏈的正常運轉。

（三）集團總部不能及時獲取準確的財務資金信息，從而影響到集團的經(jīng)營決策。企業(yè)財務信息作為企業(yè)對外展示的窗口，是企業(yè)信息的重要組成部分，由于國有投資控股企業(yè)目前大部分都趨向于分權管理，所屬企業(yè)為了自身的利益，極有可能截留財務資金信息，甚至存在舞弊而提供虛假的財務資金信息，導致集團層面不能及時掌握真實準確的財務資金信息，這不但直接影響了企業(yè)層面的決策效率，也不利于政府對國有企業(yè)進行宏觀管理。

二、國有投資控股集團推行資金集中管理的難點

由于國有投資控股集團的形成背景較為獨特，使得其在企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、管控模式等等方面具有獨有的特殊性，這些特殊性使得國有投資控股集團在資金集中過程中阻力較大，資金的集中度也受限，主要表現(xiàn)在：

（一）國有投資控股集團母子公司管控模式的先天缺陷

目前我國國有投資控股集團大多是投資型管控模式，在該模式下，集團總部不直接控股公司的管理決策，控股公司的經(jīng)營管理往往由其自主決定，控股公司具有獨立的財務決策權，如此若強行推行資金的集中管控，將大大打擊子公司經(jīng)營的積極性和主觀能動性，同時，國有投資控股集團大多是復合型企業(yè)集團，各控股公司處于不同行業(yè)，有著不同的行業(yè)特點和地域特征，如果將資金高度集中于母公司，成員單位很容易因資金審批流程而貽誤市場機會。

（二）有關政策的制約

國有投資控股集團公司大部分都是國有獨資企業(yè)，與政府層面有著密切且特殊的關系，國有投資控股集團在承擔政府的特定任務時，往往也會得到政府方面的資金支持，如財政撥款及政府債等專項建基金，這些資金收到嚴格的政府監(jiān)督，一般要求專款專用，這使得這部分資金流轉受限，影響集團層面資金的集中管控，此外，根據(jù)證監(jiān)會關于上市公司資金監(jiān)管要求，控股股東嚴禁占用上市公司資金，若國有投資控股集團存在所屬的上市公司，上述要求也將對集團層面的資金集中帶來較大的阻力。

（三）維持銀企合作關系的需要

銀行等金融機構作為企業(yè)的密切合作伙伴，是國有投資控股集團企業(yè)不斷發(fā)展和擴張的有力后盾，但是銀行在為企業(yè)提供資金杠桿支持的同時，也要追求資金的利潤，若國有投資控股集團將資金一刀切全部歸集的母公司，則將損害銀行的利益，勢必影響成員單位與銀行的合作關系，因此，如何維護好銀行與企業(yè)的合作關系，協(xié)調其間的利益是首先要考慮的問題。

（四）中小股東方的反對

目前國有投資控股集團控制的企業(yè)，大部分都是控股公司，所屬公司還有很多的中小股東，有一些甚至是比較強勢的股東，作為企業(yè)的出資方之一，站在其自身利益角度來看，這些股東勢必會反對集團層面的資金集中管理，因此，對于國有投資控股集團來說，如何考慮好中小股東方的利益，也是必須要予以重視的問題。

三、國有投資控股集團資金集中管理模式選擇

資金集中管理模式目前主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、財務公司模式、現(xiàn)金池模式等，由于國有投資控股集團區(qū)別于一般企業(yè)集團的獨有特點，簡單的套用上述某一種模式顯然阻力較大，也影響資金的歸集率，不利于最大限度的發(fā)揮資金集中的效益，如何找到成本與收益平衡的臨界點，從而實現(xiàn)資金的有效均衡，是本文探究的重點之所在。如果資金集中管理中反而使得成員企業(yè)利益受損，效益降低，就違背了集團資金集中管理的初衷，因此，集團層面對資金的集中管理不應狹隘的將資金歸集的母公司，實現(xiàn)母公司資金效益最大化，而應該根據(jù)各成員單位的現(xiàn)狀統(tǒng)籌考慮資金在集團內的有效流轉，最好的情況是不影響成員單位現(xiàn)有的資金決策，銀行合作關系等等方方面面，根據(jù)筆者的實際工作經(jīng)驗，依托資金管理系統(tǒng)的虛擬資金池模式是在完成不改變成員單位資金所有權、使用權的前提下進行資金集中管理，不但能夠很好的規(guī)避來自各方對資金集中管理的阻力，也能實現(xiàn)集團資金效益的最大化，對于國有投資控股集團來說不失為一種好的選擇。

（一）虛擬現(xiàn)金池模式

在該模式下，現(xiàn)金池母賬戶對所集中管理的各子賬戶的現(xiàn)金頭寸進行統(tǒng)一管理，母賬戶歸集的是子賬戶的現(xiàn)金頭寸而非各賬戶的實際資金，被歸集成員單位的賬戶資金不發(fā)生實際轉移，成員單位資金的所有權不變，資金使用不受任何影響，會計核算不發(fā)生變化。現(xiàn)金池母賬戶對成員單位資金歸集采取“虛擬”方式，因此稱為“虛擬現(xiàn)金池”。

（二）資金管理系統(tǒng)

將該系統(tǒng)嵌入財務系統(tǒng)中，與既有財務系統(tǒng)無縫對接，依托銀企直聯(lián)系統(tǒng)，搭建資金管理系統(tǒng)平臺，形成資金基礎設置、賬戶管理、現(xiàn)金管理、銀企直聯(lián)、存款管理、信貸管理、資金結算、調度等功能模塊。一是資金基礎設置功能，實現(xiàn)對成員單位本級及其下屬單位相關業(yè)務的基礎設置，做到對本級業(yè)務的控制及其下屬單位的授權、監(jiān)控，保證業(yè)務執(zhí)行明責、可控；二是賬戶管理功能，實現(xiàn)集團外部及內部賬戶的開戶、銷戶管理；三是現(xiàn)金管理功能，實現(xiàn)對日常的資金收付和內部往來款項劃撥的控制與管理，對資金支付進行預算及資金計劃控制；四是銀企直聯(lián)功能，實現(xiàn)對存量資金流向的實時監(jiān)控，從而掌握資金的整體情況，在集團層面進行資金監(jiān)控也利于成員單位進行資金管理；五是存款管理功能，實現(xiàn)成員單位根據(jù)自身的資金情況及安排在資金管理系統(tǒng)辦理定期、通知存款等結構性存款，保證資金收益；六是信貸管理功能，實現(xiàn)成員單位的授信、票據(jù)、貸款的管理，記錄信貸業(yè)務操作流程；七是資金調度、結算功能，實現(xiàn)母子賬戶的資金調度、結算功能。

上述模式的推行除了需要集團內部統(tǒng)一部署推進之外，與合作銀行、資金系統(tǒng)供應商等方面的溝通協(xié)調尤為重要，虛擬資金池+資金管理系統(tǒng)模式依托傳統(tǒng)的資金池模式，引入資金管理系統(tǒng)，通過合作銀行與系統(tǒng)供應商等各方的配合支持，不但能夠實現(xiàn)的傳統(tǒng)意義的資金集中管理，又不改變成員單位原有的資金使用、核算模式，打破了國有投資控股投資集團資金集中壁壘，配合集團內部資金統(tǒng)一管理辦法等相關制度的建立、預算管理考核職能的完善、風險防范機制及措施建立，為國有投資控股集團母公司層面推行資金集中管理保駕護航。

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（作者單位：江西省投資集團有限公司）