淺談華為管理方法對軍隊管理的啟示

劉天翔 王夢圓

在2016年11月結束的3GPP RANT 87次會議的5G短碼方案討論中，中國華為公司憑借59家代表的支持，以極化碼（PolarCode）戰勝了高通主推的LDPC及法國的Turbo2.0方案，拿下5G時代的話語權。華為這次突破對于自身發展，對于整個中國通信事業發展的重要性不言而喻。

一、華為的發展壯大與總裁任正非的從軍經歷密不可分

任正非1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍成為一名基建工程兵，1983年隨著國家整建制撤銷該兵種，任正非復員轉業至地方。從軍經歷磨礪了任正非的個人品質，同時也讓他為日后建立的華為注入了濃厚的軍隊色彩，例如他讀《毛選》、借鑒美軍改革經驗；建立華為“民主生活會”等多種批評與自我批評制度；比如華為的“狼性”文化致力于把華為員工鍛造成能“上陣打仗”的“士兵”與“將軍”。

二、從管理角度出發，淺談對華為發展壯大的幾點認識

改革開放以來我國企業在管理理念、制度創新、組織機構、管理方法和手段、管理人員素質等方面取得的巨大成績。借鑒他們的成功經驗，必將有益于推進部隊軍事管理創新。

（一）高層領導對制度的帶頭執行營造濃厚互信氛圍

行業領導即使有再多的優秀品質，再突出的工作能力，憑他一個人的力量創造出的財富始終是有限的，作為一位領導，必須要能像“催化劑”一般，“催化”自己的團隊，這樣才能倍增財富，而互相信任正是溝通二者的橋梁。不同于一般公司，華為從來不區分對待領導者與普通員工，公司的制度規定對所有人同等適用，領導干部還必須模范執行

（二）員工持股極大提高干事創業積極性

將更多的股份讓員工持有無疑會降低公司領導對所屬員工的影響力，但華為用他們企業文化作為“無形準繩”使員工愿意在沒有老板監督的情況下承擔各自的職責，達成目標。2015年，華為將其收入的23.6%（共計148.5億美元）用于支付員工工資和獎金，而行業平均水平僅為12%。華為的員工持股方式更是讓其他公司震撼，任正非持有公司1.4%的股份，剩余股份由84，000多名員工持有。員工持股表達了公司上層對員工的充分信任，同時也激勵著員工“眼睛盯著客戶，屁股對著老板”，以主人翁的心態推動公司持續快速發展。

（三）灰度領導力讓員工敢于大膽創新實踐。

華為的“灰度領導力”指的是，管理者或領導者要善于在黑白對立中尋求那個恰當“統一”的點，把握住一種可行的黑白相間的“灰”的程度，這其實相當于我們說的“中庸”之道。任正非一個很重要的觀點，叫做從泥土里爬出來的人是圣人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統一的旗幟下，形成統一的意志和共同的價值觀，重要的一點就是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人時，任正非一定會瘋掉的。

三、他山之石可以攻玉，結合我軍實際談談對部隊管理的幾點啟示

（一）管理者與被管理者互相信賴是管理工作順利開展的前提

軍隊作為一個特殊群體，下級以服從上級命令為天職，對于行政命令，下級有責無旁貸完成的職責。

一是以上率下，“欲影正者端其表，欲下廉者先之身”。對于部隊管理者而言，禁止做的，自己首先不做，要求下級做好的，自己先做出表率。做出“好樣子”永遠比說破“嘴皮子”更有效。二是加強監督，“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。有效的監督機制是高效管理的關鍵，是連接管理者與被管理者的“傳送帶”。華為引用第三方機構對公司進行財務審計，甚至不放過領導人的細微“錯賬”保證了公司風清氣正。“不受監督的領導容易腐敗，不受制約的權力容易變壞”部隊應豐富創新監督辦法，監督的群眾性越大、客觀性越強，效果才能越好。

（二）科學使用激勵方法是有效調動官兵積極性的保證

管理心理學的研究表明：人的工作績效等于能力與激勵之和，這正說明了激勵的作用。激勵策略己成為現代管理藝術的重要組成部分，在基層管理中科學合理運用激勵手段能夠充分激發官兵的積極性、主動性和創造性，使其成為積極工作的內驅力。

一是堅持“德才兼備、以德為先”、“五湖四海、任人唯賢”的選人用人標準。不僅僅是對于干部群體，對于一個團隊、一支軍隊中的每一個人，風清氣正、公開透明的用人標準永遠是干事創業最好的助推器，要讓每一名官兵感到他投入工作的努力，與由此所獲得的報酬呈正比；讓“大鍋飯丫“平均主義”等痼疾徹底根治；讓“托關系”的找不到路、“送禮”的進不了門。二是對照新一代“四有”革命軍人標準，完善榮譽激勵體制。我軍現有的5級獎勵項目并不能滿足所有需求，這就需要各級管理者發揮主觀能動性，按照習主席指出的新一代革命軍人標準，正確引導官兵建立正確的價值觀念，使官兵感到身為軍人的自豪。例如加大對強軍典型的宣傳力度；完善軍人榮譽褒揚制度；設計新式資歷章使受表彰人員在日常生活中彰顯榮譽等。

（三）合理的“容錯”管理方法是把問題從發生導向解決的“潤滑劑”

在任正非看來，世界上的事情本沒有那么多的非此即彼、非白即黑，而是大量的處于白與黑之間的灰色地帶。所以在管理上，最理想的方式并不是事無巨細都精確管理，而是要根據不同的發展階段，具體情況具體分析采取符合實際需要的管理方式。

一是處理問題切勿刻板教條。目前基層部隊“90”后青年官兵數量逐步增多，這些官兵思想觀念、價值取向和行為方式日益多元化，文化水平較高，理解問題能力較強，民主意識不斷增強。對他們實施有效的管理，不能夠刻板地搬用規章制度與條令條例，這樣非但不能夠解決問題，反而損害了官兵關系。管理者在發現違紀違規現象后，應首先沉著冷靜把事情調查清楚，然后換位思考摸清當事人想法，再進行妥善處理。二是不以“以情帶兵”為由處理問題睜一只眼閉一只眼。“以人為本”并不意味著“法紀無效”，對出現問題的戰士不愿管、不會管，是缺乏原則性的體現；對違規違紀的戰士，假借“教育為主”緣由，網開一面，是缺乏執行規章制度嚴肅性的體現。對戰士的關愛應該體現在對其成長進步的嚴格要求上，體現在學習生活訓練的真心幫助上，體現在保障合法權益的公平公正上。而在處理違反紀律的原則性問題上，尤其是在大是大非面前，絕不能夠運用“灰度”理論，不能夠搞適度寬容。

參考資料：

[1]李哲峰.華為是怎么把15萬知識分子變成能打仗的兵的[Z].網站，2016.

[2]任正非.任正非文章集錦[Z].網站2015.

[3]李應華.新時期軍隊基層管理優化研究[J].社會科學，2012.