施工企業項目成本管理的分析與控制

鄭 娟

一、施工項目成本管理概述

全過程成本管理是指成本的精細化管理，是以成本管理的科學性為依據，建立全員參與的、全過程的全面成本管理體系。在項目實施的整個過程中合理使用人力、財力和物力，謀求在最低成本狀態下，進行生產管理與組織運作，隨時糾正偏差，保證項目既定目標的實現，從而實現項目管理取得更高的收益。

二、施工項目成本管理中存在的問題

（一）缺乏成本控制意識

從目前國有施工企業的管理方式來看，各個工程項目既是成本中心又是利潤中心，項目所有管理人員都要對成本、利潤負責，但實際工作中現場管理人員成本控制意識淡薄，認為成本管控與他們無關，是造價、物資和財務部門的工作，他們只負責現場施工，只關注工程質量和工期，為了質量和工期可以犧牲成本，這種意識雖然保證了工期，但造成施工項目成本增加效益走低的狀況。

（二）成本控制機制薄弱

1.施工企業對成本控制缺乏責權利統一的管理

現階段施工企業的項目經理是項目管理的第一責任人，是項目利潤中心、成本中心的負責人，但對諸如分包隊合同額的調整、現場臨時用工等增加項目成本的問題，項目經理并不在意，企業對項目經理成本管控責任的界定并不明確；而項目管理人員對項目各個環節的工作責權不清，沒有進行明確的職責劃分，難以考核評價，且工資與其工作情況未能掛鉤，沒有完善的成本管理制度，致使項目管理人員對成本消耗缺乏整體的認識。

2.部門間沒有統一的成本控制機制

各個歸口部門對成本控制的責任模糊，對成本把控過于簡單，對項目實施過程中增加的細節導致成本增加，歸口部門責任難以界定。對于趕工期的項目，沒有完整的施工圖紙和施工計劃，僅按施工過程向前推進，從而導致發生的項目成本歸口難度大。部門之間協調不暢，造價、物資、財務及工程等成本相關的平級部門，任何一環跟不上進度都會影響后續工作的開展，各類階段性數據的統計和測算難度加大，各個歸口部門的數據口徑不一致，導致數據統計不全或重復，歸口部門互相推卸責任，影響成本控制措施的有效利用。

（三）成本控制手段單一

施工過程中缺乏監管手段，施工項目普遍采用的是粗放式管理，項目實施時間較長，再加上如地質條件等客觀因素引發諸多不確定性因素，決定施工過程中應有完整的數據進行備查，但實際工作中對原材料領用、工人進出場記錄及出勤情況、施工日志等缺乏完整的記錄，各項數據統計完全依靠手工操作，各歸口部門數據難以吻合，沒有一套準確、完整的數據，對施工進度、工程質量、成本費用、歸集程度都將產生不良的影響，不能為成本分析提供有效的依據。

（四）成本控制環境混亂

1.資金不足導致成本加大

工程項目管理中最困難的就是施工過程中資金不到位，不能及時發放民工工資，并拖延分包隊、供應商的款項，造成工人尋釁滋事、上門討薪，分包商協商不暢抬高合同額及計價金額，物資供應商不付款不發貨造成停工的現象時有發生，導致供求關系惡化。在資金供應不足的情況下，如向上級單位申請借款會孳生利息，辦理銀行承兌匯票會有貼息，供應商也會將貼息加到材料成本當中去，由此，資金不足會產生各種不可控情形增加施工成本。

2.包合同中標價低，利潤空間小

市場不規范，供求失衡，日益激烈的市場競爭導致中標價格不合理，業主壓低中標價格，或者不遵循項目實際需求，單方面縮短合同工期，業主將各項風險轉嫁給施工企業，造成施工企業成本測算不全面、不準確，與實際發生成本相差甚遠，因此，總包合同中標價不合理直接導致項目收益低。

3.分包隊伍管理混亂

一是缺乏嚴格的準入和招投標制度，分包商違規經營和無資質掛靠的現象嚴重。施工企業對分包單位的資質沒有進行嚴格審查，有的分包商為攬到工程，偽造資質證明。如果僅從企業資質和注冊資本考察，難以辨識分包企業的資質情況。如分包過程中出現多單位同時掛靠同一家建筑公司，素質水平參差不齊，分包成本難以劃分；一些包工老板為了盲目追求利益，偷工減料，以次充好，對施工企業造成危害。分包市場亂象叢生，企業沒有足夠的人力物力進行管理，被分包單位牽制，影響施工企業的工程質量、造成成本風險。

二是合同簽訂不規范、合同意識淡薄。合同簽訂是工程實施的關鍵步驟，合同意識的強弱是成本控制的前提。合同中會明確工期、合同發生項目及金額、施工要求等，是明確雙方的權利義務的重要依據。有的總包單位為了趕工期與分包商口頭約定，先上場，后補簽合同，但進場施工后卻迥然不同，造成雙方不斷扯皮；或者合同條款不全面，制約效果差，都會增加總包方成本費用，影響其經濟效益。

三、加強施工項目成本管理的控制策略

（一）制定科學的施工組織計劃，加強現場管理，強化成本控制意識

施工項目的一切成本費用都是由施工生產作業產生的，各項作業活動的組織規劃是否科學決定著成本能否完整歸集，應對施工方法、工序、各項作業組織形式、現場實際情況等進行認真研究分析，施工組織計劃還要具有實操性強的特點，嚴格按照規范、技術標準、質量要求進行施工，各個工序應制定相應的操作規程，對于不按照規定施工的，由相關責任人負責，防止質量事故發生；同時，施工技術與經濟指標相結合，對經濟指標進行把控，實現各項成本發生的合理性。

（二）構建動態成本控制模型，強化成本控制手段，健全控制機制

目前國有施工企業中使用的財務系統的控制模式依次是：①項目總預算，②各項責任合同，③掃描項目過程中的基礎資料、通過共享中心生成會計憑證賬簿，但各項數據輸入進去并沒有建立相互聯系，沒有形成動態管理，沒有進行成本控制。

施工企業需改變手工統計數據的模式，實現動態管理，構建動態成本控制模型，利用企業現有的財務系統建立綜合數據庫，職工為數據錄入人，手機APP或專用手持終端為數據輸入終端，對事前、事中、事后的成本數據及時進行錄入，并在這個過程中健全崗位責任制。

1.項目成本的事前預算

在項目籌備階段，根據施工圖紙，進行項目成本總預算，同時測算項目預計利潤目標。在進行總預算時，進一步將總成本目標進行分解，分解到各個作業，形成成本單元，再將成本單元劃分為人、料、機、其他現場費用，準確的測算成本單元的成本清單，在綜合數據庫錄入總成本時詳細錄入各成本單元名稱及成本清單，為后續工作奠定基礎。

2.項目成本要素的事中管理

對分包合同、物資采購合同、租賃合同等各項合同錄入到綜合數據庫，對超預算內容、超預算金額的合同不予以通過，必須調整時，進行技術性論證，形成論證依據。對成本要素進行歸集，并在實際發生中進行控制。

（1）人工費和分包隊的管理控制。人工費項目中的人工成本包括項目自行發生的人工費用和對外勞務分包的費用。對項目聘用的臨時工，選擇技術好、有實力的工班。按工序、工種并結合市場價格，測算出實際人工工資總額；在用工過程中，減少不必要的返工窩工，將用工人數、工資金額輸入數據庫。系統隨時自動提取數據，統計工人工資是否超計劃，及時采取措施糾正偏差，督促項目合理安排用工。對外勞務分包的成本歸集，工程部保證施工日志完整；安質部詳細記錄工人考勤情況，通過對工人進出場進行安全教育，詳細掌握工人出勤，并錄入到系統內，生成各個分包隊實際用工數據。與造價部門計價用工金額數量進行對比，看是否存在虛報、多報的情況，控制勞務分包隊的人工成本。

（2）材料費的控制。材料費用約占到項目總成本的50%-60%，根據工程、造價部門提供的物資需求計劃進行采購，采購數量不允許超過合同數量，嚴格控制材料消耗，加強現場管理，減少二次搬運，降低倉儲損耗。自行采購材料領用時，分別按分包隊的合同名稱對發出材料按發出工程部位、金額、數量等進行統計；形成采、發、收一整套完整的物資數據流，過程中根據成本預算對各個成本單元進行用料節超分析，測算是否超額使用材料。

（3）機械使用費的控制。在施工機械進場前物資部門統籌安排使用，對所有需使用的部位進行統計，減少因安排不當引起的進場后閑置；加強使用的調度，盡量避免窩工，提高現場設備利用率。對機械進出場時間做詳細記錄，將實際使用的臺班與預算總成本及合同約定臺班消耗進行對比，查找原因。

（4）施工管理費的控制。此部分費用為項目管理過程中發生的間接費用，根據合同內容和項目特點，編制間接費用預算，錄入系統內，按照預算對間接費用進行控制，對每項發生的間接費用有超預算的不予以報銷，系統自動駁回，并按月生成節超分析。

3.項目成本管理的事后控制

利用綜合數據庫，根據日常錄入的各項數據，建立工、料、機等成本的電子臺賬，綜合各項電子臺賬生成各項成本控制表，對各個成本單元實際發生的人料機、間接費用進行節點性控制。每月由項目負責人組織召開成本分析會，對發生成本與預算成本進行分析，考核實際利潤與預期目標是否有偏差，及時查找管理漏洞，分析問題原因，調整修正成本利潤指標，制定整改措施。

綜合運用動態成本模型,每個成本單元發生前進行測算過程中從計價、財務、物資、施工現場發生的數據不斷與測算模塊進行橫向比較；事后對成本單元進行縱向、橫向比較，形成一整套完整成本數據流，便于查找分析，找到成本控制的突破點。

4.數據歸集中形成健全的崗位責任制

每個收集數據的職工對所上報的數據負責，各個部門又對本部門職工責任，按崗位分配數據收集的歸口部門，不定期的抽查其完整性、真實性，防止數據輸入時多算或漏算，提高準確度及成本控制程度。對項目管理人員在成本控制過程中做的工作進行考核，實行獎懲制度，根據節超實施獎勵與懲罰，成本把控的好壞與職工個人利益密切掛鉤。增強職工成本管理意識，激發員工主觀能動性，為企業創效努力。

（三）成本控制環境影響的策略

1.加強合同管理

（1）總包合同管理。總包合同在投標報價階段，做好成本測算，進行實地考察，考察業主資金實力、工期要求、工程難度等，不能為了完成承攬任務而盲目參與投標，嚴禁不盈利合同的簽訂，因為一旦出現虧損項目，后果輕則項目不盈利，重則拖跨整個企業。過程中發現項目收益不樂觀，提前統籌安排，將損失控制在最小的范圍內。

（2）分包合同管理。分包合同簽訂前，對施工隊嚴格審查，從人員配備、素質能力、資金實力、施工能力、施工經歷幾個方面進行了解；施工企業從上到下必須認真執行招投標程序，擺脫“隊伍不行關系行”的情況，誰的關系為誰的隊伍負責到底；禁止掛靠人為無實力的個體老板進行分包。合同簽訂前，由各工程、物資、造價、財務等歸口部門參與合同的制定，調動職工的積級性，尋求較為經濟、科學合理的技術措施，綜合考慮項目實際情況，細化合同的簽訂內容，進行技術論證，實現真正意義上的人人參與。施工過程中，嚴格執行合同約定，做到合同簽訂的科學、合理、規范。

2.分包隊成本的控制

工程分包分為勞務分包和專業分包，各分包合同根據合同總預算的成本預測，比照實際工程量，對分包的計價進行控制，在系統內控制合同不允許超過預算，計價不允許超過合同。對分包隊的成本進行細化管理，隊伍自行購買的材料進場的數量品名等登記錄入，分包隊伍自用及項目部提供機械具體的工時臺班登記錄入，掌握分包隊料和機的使用情況，結合人工成本，將該分包隊總成本控制在計價以內，撥款和發放工人工資時要查找比對是否超支。

3.做好清收清欠，加快資金回籠

施工項目資金能否到位，關系到成本費用發生的程度；為防止因資金不足而引發的各項成本加大的問題，對在建的項目，需要按月向業主辦理驗工計價，驗工計價程序后加快進度款回款；認真研究合同，注意施工過程中資料的積累和分析總結，及時申請變更索賠的簽認；對分包隊、物資供應商積極溝通協商，爭取信任與理解，延緩資金的撥付，力求在資金支付的時間差上取得突破。對完工項目或收尾項目及時辦理竣工結算，及時清理前欠債務。

四、結語

施工企業要想在競爭激烈的建筑市場占有一席之地，必須順應市場的需求，在成本管理中取得突破，以不斷降低項目成本為目標，完善控制機制，形成動態管理，細化成本管控，從源頭注重成本控制的所有因素影響。項目成本管理是一項復雜、綜合的工作，項目成本的高低直接體現出項目綜合管理的優劣，更是企業綜合實力的展現，因此，構建適合施工企業的成本管控制度和運用科學的管控手段、提高成本管理水平具有非常重要的意義。

[1]張麗平.建設工程項目的全過程成本管理[J].化學工業,2016,34(6)：45-48;

[2]鄭小明.建筑施工項目成本控制問題研究[J].財經問題研究,2014,11：117-120；

[3]侯福元.建筑施工成本動態控制的要點及控制模式研究[J].建筑知識,2016,03：205-206;