施工項目成本管理中責(zé)任成本管理的應(yīng)用

張春艷

前言：工程項目是施工企業(yè)盈利的基礎(chǔ)，施工企業(yè)在拓展市場，研究施工方法及工藝時，也要注重成本的控制。要從內(nèi)部管理出發(fā)，合理控制直接成本、間接成本，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

一、施工項目責(zé)任成本管理的方法

工程項目責(zé)任成本指的是根據(jù)項目責(zé)任人的可控程度，計算、規(guī)劃項目責(zé)任人在整個工程中所要負擔的成本，并在特定的時間段及責(zé)任中心，負責(zé)人能夠?qū)ω?zé)任成本的變化量進行了解、計量，以此對責(zé)任成本進行及時的調(diào)整。責(zé)任成本的主要構(gòu)成要素有材料費、人工費、間接費用等。工程項目的責(zé)任成本管理，參照項目的經(jīng)濟責(zé)任制要求，在項目組織系統(tǒng)內(nèi)，分解成為多個責(zé)任中心，分解項目的整體成本預(yù)算，形成各個項目、層次的成本預(yù)算，在項目中，實施全過程管理，對責(zé)任中心進行檢測，檢測實際支出與預(yù)算支出的偏差，并應(yīng)用及時有效的措施減少中間的差距，實現(xiàn)對成本的全程監(jiān)控。

二、責(zé)任成本管理的特點

傳統(tǒng)的成本管理模式屬于靜態(tài)管理，在工程結(jié)束后進行結(jié)算，這種結(jié)算模式在發(fā)現(xiàn)資金漏洞或是虧損時，已經(jīng)很難彌補；而責(zé)任成本管理以動態(tài)管理為核心，各中心負責(zé)自己管理的內(nèi)容，能夠及時地發(fā)現(xiàn)虧損并提出解決對策。傳統(tǒng)的成本管理模式的階段過于單一，難以發(fā)現(xiàn)資金問題；責(zé)任成本管理工程的各個環(huán)節(jié)，能夠?qū)Y金問題進行針對性的問責(zé)。傳統(tǒng)形式下的成本管理，由企業(yè)或單位的業(yè)務(wù)部門進行資金結(jié)算，資金管理與實際工作相脫節(jié)，各單位職責(zé)模糊，且財務(wù)部門對實際工程的理解不夠全面，資金預(yù)算缺乏時效及價值；而責(zé)任成本管理，由項目部整體進行資金預(yù)算、支出、結(jié)算，結(jié)合生產(chǎn)實際，進行資金管理，實現(xiàn)管理、控制與實際施工同步進行，降低實際支出與預(yù)算的誤差。

三、責(zé)任成本管理方法的應(yīng)用分析

（一）項目經(jīng)營管理的基本方法

首先，項目經(jīng)營管理最重要、最基本的就是要針對施工項目進行項目部組建，組建的過程中，要結(jié)合項目的特點及性質(zhì)，在單位內(nèi)部選擇縫合施工要求、責(zé)任心強、業(yè)務(wù)水平高的專業(yè)化管理人員，將人才集合形成精英化項目管理團隊。

其次是勞動人員的選擇，要遵循符合專業(yè)需求的原則，根據(jù)項目施工的專業(yè)特點，預(yù)選出多個施工隊伍，對隊伍的資質(zhì)、能力、信用水平、施工經(jīng)驗等進行綜合評價，選擇性價比最高的施工隊伍進行項目建設(shè)，選擇完成后上報公司經(jīng)營管理部門進行審核批準。

第三，進行施工物資的采購，物資采購一般應(yīng)用兩種制度，一種為招標采購制度。在招標采購中，邀請具有一定資質(zhì)及供貨能力的供貨商進行招標，綜合考慮各個廠商的價格優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢，保證物資質(zhì)量及供貨的速度，擇其價格最優(yōu)者中標。另一種是合作式采購。與產(chǎn)品質(zhì)量高、企業(yè)信譽高的廠商建立起長期合作，能夠從中獲得更低的價格進行物資采購。

最后，進行合同的簽訂、資金計算、資金管理等工作，由項目部負責(zé)合同的擬定，對合同、資金等要素進行管理及監(jiān)控，與施工隊伍簽訂勞動合同，與供貨企業(yè)簽訂供貨協(xié)議，對合同雙方的責(zé)任及義務(wù)進行明確。在工程期間，項目部要定期到施工現(xiàn)場，考察工程進展，根據(jù)實際的工程量進行計價，并上報財政部門進行審核，根據(jù)分撥的資金進行資金管理。資金管理是財務(wù)管理中的一個環(huán)節(jié)，項目部有專業(yè)會計崗位，會計在整體工程中負責(zé)對項目的成本計算、審核、制作財務(wù)報表及小額資金審批、支出審核等。財務(wù)管理要進行的一個要素是薪酬管理，項目部定期進行經(jīng)營狀況及資金支出考核，在考核后以盈利為基礎(chǔ)，進行效益工資的計算和發(fā)放。資金管理中還有一項為風(fēng)險抵押金管理，在項目部成立后，對項目成本進行預(yù)測，結(jié)合公司要求的經(jīng)營指標，項目部與公司簽訂項目管理責(zé)任書，一般都會要求項目部人員繳納風(fēng)險押金，在項目完成后如果公司為盈利狀態(tài)則會有一定的分紅獎勵，如果公司出現(xiàn)虧損或資金漏洞則要對風(fēng)險抵押金進行扣除。

（二）項目部責(zé)任成本管理措施

加強項目成本的計劃管理，對責(zé)任成本進行及時的預(yù)算，在項目部組建完成后，組織人員進行市場調(diào)研，對施工方案、設(shè)計方案進行及時、高效的優(yōu)化，重點在設(shè)計、道路管理、障礙物拆除、鋼筋結(jié)構(gòu)架設(shè)等方案進行管理，以優(yōu)化后的方案為基準進行項目責(zé)任成本規(guī)劃。

1.加強責(zé)任成本管理。規(guī)劃好責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍，根據(jù)工程的特點，將工程劃分為多個責(zé)任成本中心，按施工范圍、重要性、工程規(guī)模等進行分解，對各個工程中心的責(zé)任預(yù)算進行明確，與每一個責(zé)任中心簽訂有關(guān)條例，明確責(zé)任中的義務(wù)及權(quán)利，每一個責(zé)任中心都有要承擔的責(zé)任，對于用料成本低于預(yù)算的部分，可以用于責(zé)任中心的獎勵，提升工作積極性。

2.加強用材管理，明確控制要點。在施工成本中，材料的支出占整體工程成本的6成以上，因此材料的費用是成本控制的重點。項目部要從材料用量、材料采購、資金使用價值三個方面進行綜合分析、控制。在材料用量上，以保證工程質(zhì)量為前提，以節(jié)省工程材料為目標，盡可能地的對工程材料進行節(jié)省，充分發(fā)揮每一項材料的使用價值，制定相應(yīng)的材料使用標準，提升材料使用效率，降低采購次數(shù)。材料采購上，首先要保證材料的質(zhì)量，之后選擇價格較低或是性價比較高的材料，進行市場調(diào)查，貨比三家。同時在材料運輸環(huán)節(jié)也能夠節(jié)省部分成本，選擇距離較短運輸費用較低的供貨商，或選擇性價比較高的運輸方式。控制資金使用價值，減少資金的占用，選擇固定、合理的材料存儲地點，避免重復(fù)運輸增加成本。

3.其他費用的控制。項目管理的費用是巨大的開支，控制項目開支對項目收益意義重大。間接費用主要指管理人員的支出，在生產(chǎn)、管理人員最夠使用的情況下，壓縮其他非生產(chǎn)人員，減少人員開支，節(jié)省整體支出，

4.人工費用的管控。根據(jù)責(zé)任成本的完成率，對各個隊伍、部門實行工資包干制度，根據(jù)工程任務(wù)的形式明確工作指標、規(guī)格、數(shù)量及工期、進度，結(jié)合工作質(zhì)量，決定工資水平，提升工作的積極性及水平，保證工程進度，節(jié)約人工費用。

總結(jié)：責(zé)任成本法依靠先進的管理模式，得到眾多企業(yè)的青睞，用于企業(yè)經(jīng)營管理，為企業(yè)發(fā)展提供支持。責(zé)任成本管理激發(fā)了多個崗位工作者的積極性，從人工環(huán)節(jié)降低施工成本支出，將單一的財務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與的管理模式。將此管理模式在企業(yè)中進行推廣應(yīng)用，能夠獲得優(yōu)良的節(jié)約成本的效果。

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