淺析電子商務對雅戈爾集團經營管理的影響及應對策略

趙婷婷 王茂超

（溫州商學院，浙江 溫州 325000）

一、傳統服裝業面臨的危機

在經濟持續走下坡的宏觀環境下，傳統的服裝業也陷入了線下門店的關閉大潮之中。電子商務的涌現使得公眾的消費市場變得多元化，傳統的服裝企業也都在緊抓這一發展的時機，各個企業嘗試涉足電子商務領域，拓展電子商務的相關業務，打通多渠道的銷售方式。

面對高速發展的電子商務市場，傳統意義上的服裝企業正在積極謀劃轉型。線下實體店的模式一直是服裝銷售的主要形式，而電子商務的突然興起搶占了線下實體店的銷售市場。電子商務的出現究竟是服裝企業新的轉機還是陷入更深的危機？

近年來，反傳統服飾的潮流發生了巨大變化，許多的傳統西裝企業也遭遇了“冷板凳”。近日顯示，雅戈爾集團披露的第三季度財報中，集團營業收入同比下降了14.95%，凈利率僅略有上升。尤其讓人注意的是，雅戈爾在服裝領域的營業收入也表現不佳，比去年同期降低了5.5%。

但業績下跌的不僅是雅戈爾一家企業，國內的服裝品牌幾乎都受到了近年以來最嚴峻的考驗。曾經開店瘋狂的休閑服飾品牌美特斯邦威，現在正面臨高庫存的危機；寧波的服裝品牌“杉杉”的服裝業務也難敵電商攻勢，企業現已將重心轉向新能源制造項目。

雅戈爾長期以來都被冠以“國內男裝領導者”“服裝界新秀”的稱號，而現如今，這個標簽還能守得住嗎？而如何改變這個現狀就成了最亟待解決的問題！

二、電子商務對雅戈爾集團經營管理的影響分析

（一）存貨積壓

庫存商品的庫齡在一年以內的達到了80,807.18萬元，而在三年以內的總計達到了177,163.65萬元之多，從這個數據可以看出存貨的積壓成為近幾年發展的一大難題。

雅戈爾品牌服裝實行全產業鏈共同發展的經營模式，上游部分參股了紡織企業，觸角延伸到棉花、漢麻種植；中游部分全資設立成立制造企業，并與大型企業結成供應鏈聯盟；下游部分以直營為主拓展渠道，為產品的研發、生產、銷售有效整合了產業資源優勢。但是服裝是應時、應潮流而存在的產品，當季度和時尚風向的改變，會導致庫存中的存貨產生減值甚至是積壓，那么如何讓線下實體店的存貨處于一個良好的區間內就成為雅戈爾亟需解決的問題。

（二）銷售滯后

自營網點和商場網點單店營業收入比上年都有所增長，分別上漲了9.92%和7.05%，而特許網點則一落千丈，下降了18.37%，其中最主要的原因可能是特許網點的銷售人員并不十分清楚各種衣服的適用人群，因為他們對服裝的敏感度不高，也不是專業的人員，所以營業收入提不上去，而單店營業收入自營網點和商場網點相比，自營網點的增長大于商場網點，而從總營業收入來看，商場網點的營業收入比上年增加了7.58%，而自營網點僅上漲了0.01%，商場網點的增長幅度遠高于自營網點，主要原因在于商場網點的數量遠大于自營網點，所以從總營業收入來看，商場網點的收入高于自營網點，而單店收入卻沒有高于自營網點。原因主要在于商場網點的人流量大，而自營網點的銷售人員相對更專業，更能針對不同的顧客人員進行推銷。如何能同時提高自營網點和商場網點的收入來達到一個平衡點，可以將自營網點設在人流量相對較大的地段，而將商場網點的銷售人員進行集中培訓，可能會存在增加成本的問題，但是相對的收入也會有一個質的飛越。而總的來說，實體門店的經濟流入都受到了一定影響，在這一電子商務經濟騰飛的時代，該如何權衡實體銷售和網上銷售的利弊，也成為雅戈爾面臨的問題。

（三）品牌荒廢

公司的整體發展是以YOUNGOR品牌為主要對象，在此基礎上大力發展新興的個性化品牌。YOUNGOR在2015年共關閉了287家門店，副品牌HART SCHAFFNER卻只關閉了7家門店，從這個數據上來看，作為主品牌的YOUNGOR，反而在2015年關閉了大量的門店，而副品牌毛利率相對上年有所下降，但門店數仍然保持著上升趨勢，在2015年新開了200家門店。

雅戈爾集團以“雅戈爾服裝控股有限公司”為平臺，提供戰略文化、人力資源、財務管理、信息技術、行政服務等職能作為支撐，執行每個品牌對應一個事業部、營銷大區設品牌專員的管控模式，授權品牌事業部獨立運營、獨立核算，自主決策商品企劃、產品開發、訂貨、門店拓展、品牌營銷等具體運營事務。事業部制下的品牌運營，也進一步看出各個品牌存在差異的原因可能是事業部下存在的一些弊端，不能很好進行良好的競爭比較，而作為管理層沒有在各個事業部制下監控每個品牌作為戰略業務單位的績效，不能很好地發揮品牌效應，使雅戈爾在建立品牌形象的道路上受到了阻礙。

三、電子商務環境下雅戈爾集團優化經營管理的對策

雅戈爾集團的董事長李如成先生表示，由于當前的經濟處于非常微妙的轉型期，作為傳統行業，出口受到阻礙，勞動力成本增加，國內消費需求增長放緩以及電子商務的影響給傳統服裝業帶來了前所未有的困難。雖然在如此大的環境下，會給企業帶來新的壓力，但是在困境中也有亮點，傳統消費回歸理性，特別是高端消費開始逐步回暖，隨著中國夢的逐漸普及，越來越多的中國人開始重新重視并注重國內品牌，這無疑給雅戈爾帶來了新的機遇，從最近兩年來看，雅戈爾的增長速度不快，但傳統的商業零售方面仍然保持比較快的增長。而雅戈爾的戰略構想，在未來五年內，雅戈爾集團準備斥巨資，發展大約1000家千萬級的營銷平臺，成為雅戈爾成員的新型服務中心，打造成為線上及線下O2O的體驗中心，成為國際服飾文化交流的時尚中心，一些歐洲的中小品牌將被列入到雅戈爾的營銷平臺中，而1000萬會員將會被開發，每人每年將會消費1000元以上。

對于未來的供應商聯盟，李總提出了三點構想分別是：共同應對市場挑戰，探索建立健全B2B的信息平臺，建立包括設計、技術、生產、質量檢測在內的緊密產業聯盟，建立健全獎勵機制并建立毛利率高，回收率高的產品獎勵機制；共同解決中小企業融資難的問題，為優秀的供應商開展投資和資源共享；共同解決勞動力短缺和成本上漲的問題，分別實施淡季和旺季的協商機制，實現信息共享，開展全方位的交流合作，共同聯合實施生產轉移。

（一）加強存貨管理

首先，JIT的利用會很大程度上減輕庫存的壓力，這是一種以需求拉動的生產模式，基于這樣的原理，消費者對終端的服裝產生需求，生產的信息就會出生產線的末端一直追溯到原材料的供應商那里。這樣的生產方式存在很大的優勢，因為存貨是企業的負擔，占用企業的資金而不會產生增值，在這種模式下可以大幅度地降低存貨的持有成本。而這對供應商的要求也大幅提升，這要求供應商根據“何時要，何時送，要多少，送多少”的原則快速精準地將原材料送至作業區域，這要求了雅戈爾必須與供應商建立戰略聯盟關系，來實現“零庫存”的理想。在適時生產模式下，通過有效的存貨管理和生產效率來降低生產成本，提升企業的盈利能力。

基于風險控制的方面，由于存在服裝的不同類型和不同季節的銷量變化，企業可以根據各種不同的服裝采購間隔期和當期庫存，綜合地酌量生產經營計劃、市場需求因素等，以保障能合理確定存貨采購日期，確保存貨處于最佳庫存狀態。

（二）加強銷售管理

2015年相對2014年而言，線上銷售的營業收入占比的比例從2014年的1.11%到2015年的1.57%，并沒有發生太大的變化，雅戈爾集團沒有充分利用好這個大環境下的機遇，而錯過了可以在這個行業保持領先優勢的機會

由于2015年是電子商務崛起的一年，線上消費開始興起，而線下銷售還是公司的主要銷售來源，而面對整個環境的變化，公司勢必要作出改變，在未來五年的規劃，雅戈爾準備投入巨資，培育1000萬名年消費額在1000元以上的活躍會員、建立1000家年銷售額在1000萬元以上的營銷平臺的發展方向，成為線上線下，O2O的體驗中心。對于未來的銷售方式，雅戈爾集團可以發展以實體店為主，網上銷售平臺為輔的銷售模式，公司可以在實體店內重點推銷當季的新品和銷售較熱的產品并在實體店內宣傳有網絡銷售平臺這一信息，同時在網絡銷售平臺上放上實體店內有的商品情況，讓廣大的網民能實時從網上關注到最新的信息，并且可以在網絡平臺上打出促銷廣告，包括當季新品和以往的產品，力保能讓消費者得到最全最廣的信息。這樣，可以保證實體店的銷售和網絡平臺的銷售相輔相成，相互促進。

（三）形成品牌效應

1. 提高服裝產品的整體質量及加強個性化產品的研發。使產品的質量能達到國際化的標準，保證產品的質量和研發，提高產品的知名度。大部分的服裝企業在研發產品時過多關注于設計新穎，而忽略產業鏈的建立與完善，從生產產品到銷售產品，產業鏈的建立不僅可以節省成本，還能第一時間反映市場的需求變化，企業能夠快速給出反映，也提高了效率。

2. 對品牌進行不同程度的延伸拓展。雅戈爾是一家以男裝為主的服裝企業，其實也可以往女裝方向發展，亦或是童裝，休閑裝等等，一步步增加企業的消費人群，擴大市場份額。但是品牌的延伸要與自己原來的品牌相關，不能盲目、胡亂地拓展市場，否則不僅不能擴大市場，反而會使消費者反感甚至是摒棄自身的品牌，使企業的品牌形象受損。

3. 提升品牌的知名度，拓寬多渠道營銷售方式。電子商務在品牌的建立中可以發揮至關重要的作用，雅戈爾集團可以在網絡銷售中利用不同的方式加強自身的品牌建設，提升品牌的知名度。在這個互聯網經濟的時代，利用網絡的優勢，可以在最快的時間內，打響品牌的知名度。

四、結語

作為互聯網經濟的必然結果，電子商務在企業中的應用漸漸成為了趨勢。在這個大時代下，墨守成規意味著漸入衰落，唯一的出路就是面對時代對自身的挑戰。有挑戰就有機遇，要想面對電子商務的沖擊就要牢牢把握住電子商務對自身經營管理的影響，把充滿未知的挑戰變為提升企業價值的機遇。

作為中國服裝業其中的一份子，雅戈爾在創立和成長階段具有很強的參考意義，反映出中國服裝業的發展特點，同時也作為我國傳統服裝業的一面旗幟，雅戈爾品牌的創立及其發展過程又具有它自身的獨特方面。雅戈爾取得的成就是值得我們肯定的，但是我們也應該從雅戈爾的總體發展中找出不符合其經營狀況的戰略，取其精華，去其糟粕，來發展屬于自己特色的企業。

綜合上述資料，雅戈爾作為服裝業的領軍企業，歷盡幾代的風霜雨露，在經營擴展的道路上磕磕碰碰，曾經失敗過，也曾成功過，市場的不斷變化，也不免讓人揪心。雅戈爾公司給我留下了深刻的印象，它不甘于現狀，努力迎合市場做出不一樣的產品。即使現在雅戈爾遇到了一些瓶頸，但不可置疑的是，只要給雅戈爾一些反應時間，他們就能憑借著這么多年以來的經驗重新出發，重新成為服裝業的"大鱷”。