國際工程承包企業區域化、屬地化財務管理探析

袁煒焱

（中國機械設備工程股份有限公司，北京 100055）

一、研究背景

在經歷了改革開放三十余年的蓬勃發展后，中國的工程承包企業已在國際市場占據重要席位。然而隨著全球化的持續推進和競爭態勢的日益激烈，僅僅依靠成本優勢已不足以支撐國際工程承包企業的長足發展，亟待通過拓展市場、提升管理、創新模式來激發出內生動力，從而更好的抓住“一帶一路”戰略發展機遇，謀求二次騰飛。

區域化、屬地化經營模式已成為越來越多國際工程承包企業的轉型方向和戰略支點：基于在執行項目開展境外屬地化經營，通過精耕細作逐步擴展項目群，進而按照市場布局在全球設立若干區域經營管理中心，輻射管理區域內各國的項目開發與執行，以點帶面拉動所在區域的整體發展。區域化、屬地化模式將企業經營管理向前沿推進，更加有利于市場深度開發和資源優化配置，有效推進企業可持續發展。

二、財務管理向區域化、屬地化轉型的必要性

境外財務管理是國際工程承包企業管理體系的重要節點。傳統的境外財務管理模式是以總部財務為單一管理中樞，于各項目所在國設立境外財務分支機構并派出財務團隊，總部財務對各境外財務分支機構和財務人員實施直接管理，借用天文學概念可將這一模式稱為“衛星式”財務管理。這一財務管理模式的優點是管理鏈條短、集中化程度高，適用于中等規模的國際工程承包企業。然而隨著境外項目數量和市場體量的不斷擴張，“衛星式”財務管理越來越難以滿足海外經營的需要：首先，總部財務的人力資源規模限制了能夠直接派出的境外財務分支機構和財務人員數量；其次，境外財務分支機構的數量劇增將不可避免地導致總部財務作為單一管理中樞的效能減弱；最后，日益復雜的境外財稅環境和屬地化經營模式要求財務管理必須在專業上和文化上與當地融合，充分適應本土化經營。

鑒于上述管理轉型的必要性，國際工程承包企業的境外財務管理模式應該從“衛星式”向“行星式”升級：在區域經營管理中心設置區域財務總監崗位，統籌區域內國際工程項目的財務管理和財務資源配置，并實施財務監管；于項目所在國設立國別財務管理中心，其財務團隊成員包括總部外派財務經理以及當地外聘財務人員，國別財務管理中心貫徹執行由總部財務和區域經營管理中心制定的標準化、流程化財務制度，開展具體的項目核算和財務管理工作。

國際工程承包企業的境外財務管理必須站在國際化視角加速轉型、提前布局，將財務管理和資源配置中心向前沿推進，為國際工程承包企業區域化、屬地化經營戰略落地提供更加高效的貼身服務和專業支持。

三、區域化、屬地化財務管理的實施

（一）集群式財務管理

在“行星式”境外財務管理模式下，各境外區域將建立起分散管理與集中監管相結合的集群式財務管理架構，區域經營管理中心對區域內的財務工作實施統籌監管，分布于各國的項目部在區域經營管理中心的領導下實施屬地化財務管理。

區域財務總監接受總部財務和區域經營管理中心的雙重領導，全面負責區域內財務管理工作，并承擔起區域經營管理中心與企業總部的財務橋梁紐帶作用。區域財務總監負責制定和實施區域內財務、稅務、會計及資金管理制度，開展區域內整體財務和資金的預算、控制及監督，組織區域內整體稅務籌劃和管理，推動實施區域內財務信息化建設，開展對所屬區域的經濟活動分析，提出加強和改進區域經營管理的財務意見和建議。

國別財務管理中心接受區域財務總監和項目部的雙重領導，具體實施對所屬項目的財務管理工作。國別財務管理中心貫徹執行區域內財務、稅務、會計及資金管理制度，開展項目收支審批、資金結算和賬務核算，辦理稅費的計算、申報和繳納，從財務角度準確反映項目執行情況和經濟效益，并通過財務信息系統向區域經營管理中心和總部財務及時匯報。

（二）全面預算管理

全面預算管理是利用預算對企業內部各單位的各類財務及非財務資源進行分配、考核與控制。作為一種現代化管理手段，全面預算管理能夠優化企業的資源配置并反映企業的實際需要，能夠有效地組織和協調企業的生產經營活動，從而保障既定生產經營目標的實現。

全面預算管理具有“全方位、全員、全過程”的特點。在區域內實施全面預算管理，要求將預算管理的視野從若干單個項目拓展到整個區域，要求將區域內所有項目、所有人員、所有環節都納入預算管理，從而有效整合區域內業務、資金、信息、人才等資源并實現合理配置。通過全面預算的編制和平衡，區域經營管理中心可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

（三）資金集中管理

為保障國際工程承包項目的順利執行，各項目部均需保有一定量的營運資金，在傳統的以項目作為獨立核算單元的分散式境外財務管理模式下，區域內全部資金沉淀量通常大于當期各項目資金需求總額，不僅造成在整體上企業總部對各境外區域的營運資金過度供給，而且增加了境外資金管理成本。

在區域化、屬地化財務管理模式下，境外資金管理單元將從單個項目拓展為整個區域，由區域經營管理中心對區域內資金實施集中管理，統籌考慮區域內各項目的資金收支，通過項目間的資金調劑和調撥減少資金沉淀量，進而合理確定當期區域內營運資金需求總量。實施區域內資金集中管理能夠有效加速國際工程承包企業的資金周轉，節約資金成本，防控資金風險。

（四）屬地化會計核算和稅務管理

在全球化發展趨勢下，國際工程承包項目所在國的財稅、勞工等法律法規體系日益完善，越來越多的國家要求國際工程承包企業在當地設立分支機構開展實體經營；此外，基于合理避稅的需要，越來越多的國際工程承包項目將EPC合同拆分為在岸/離岸兩部分簽訂，通常由設在當地的分支機構執行在岸合同。以上兩種情況都要求國際工程承包企業實施屬地化會計核算和稅務管理，按照當地會計準則和稅務法規執行項目的賬務核算及稅費申報繳納。

基于屬地化經營的財稅要求，國際工程承包項目的“外賬”核算和稅務申報應主要依托國別財務管理中心的外聘當地財務人員，或將“外賬”核算和稅務申報工作外包給當地財稅中介機構；總部外派財務經理則主要負責按照中國會計準則對“外賬”及財務報表進行準則轉化，對當地項目群開展整體財稅籌劃，確保項目財務信息的準確性，以及當地稅務成本的最小化。

四、實施區域化、屬地化財務管理的必要條件

（一）建立區域化、屬地化財務管理制度體系

國際工程承包企業實施區域化、屬地化經營要本著“規范管理、制度先行”的原則，通過財務管理制度體系建設保障區域化、屬地化財務管理工作的有序開展。總部財務應就區域化、屬地化財務管理制定統一的、原則性的管理辦法；各區域經營管理中心應在總部管理辦法的框架內結合本區域的經營管理原則，制定區域內財務、稅務、會計和資金管理實施細則；各項目部應在區域管理實施細則的基礎上結合所在國財稅法規，制定具體的財務、稅務、會計和資金管理操作手冊。

通過“辦法——細則——手冊”這樣的三級財務管理制度體系，區域化、屬地化財務管理工作才能有章可循、有序推進。同時，完備的制度體系能夠保障項目財務管理工作的標準化和流程化，從而有效防控境外財務、稅務和資金風險。

（二）推進財務信息化建設

財務信息化建設是加強國際工程承包企業境外區域化、屬地化財務管理的重要技術保障。依托快捷、高效的財務信息系統，區域化、屬地化財務管理制度將得以實現流程固化和遠程監控，有力支撐全面預算管理和財務內控管理；項目財務、稅務、會計及資金數據得以實現跨境實時共享，總部財務和區域經營管理中心能夠實時了解各項目的財務狀況，助力財務資源配置和管理績效的提升；項目賬務數據能夠在線生成和遠程傳輸，財務報表數據的準確性、及時性和有效性得以保障，有利于強化企業財務信息管理。