對華潤三九公司的全面預算管理分析

陳文杰

一、研究背景和意義

全面預算管理是一種全新的、系統的、科學的現代企業管理體系，作為企業的管理方法在發展階段的某一段時期，通過數量的形式綜合反映企業生產經營活動，從而來實現企業戰略目標。從企業內部考慮，它有助于提高企業綜合收益和整體運營能力，增強企業活力；從市場主體上來看，它能夠借助市場的力量提高企業利用資源的效率，增強企業市場價值。

在認識上需要明確，全面預算管理不是單純的計劃，而是以實現經營戰略為目標，從簡單的計劃和協調管理，逐步發展到如今囊括控制、激勵、評價等環節，已經成為了覆蓋整個企業經營戰略的管理工具，對企業內部控制的價值正日益凸顯。企業在全面預算管理體系建設過程中，應當以企業戰略為導向，營造和諧的內部環境，整合預算管理系統，順應時代發展，保證全面預算管理體系充分發揮在企業中的作用。

隨著經濟發展，經濟環境愈發復雜多樣，傳統預算承襲上年度的數據加以編制的做法已經不能完全適應時代的需要。企業編制預算應當按照“上下結合，分級編制，逐級匯總”的程序進行。下表提出的六種單一的預算形式在操作上都存在缺陷，在企業預算制定過程中應當靈活的對這些形式進行組合，以形成適應本企業發展的模式。

上級單邊決定預算；

下級單邊決定預算；

上級提出，上級終決；

下級提出，下級終決；

下級提出，上級終決；

上級提出，下級終決。

與一些發達國家相比，我國全面預算管理發展起步較晚并且在時間還需要完善，很多企業對企業預算的認識過于片面，將預算等同于計劃，顯然相當一部分企業對“企業預算”這個詞的認識存在偏差。要適應時代發展，發展壯大我國企業，在國際市場上占據一席之地，科學合理的全面預算管理體制是必不可少的。通過華潤三九的案例分析，提出了一些企業中存在的問題和應對措施。本文嘗試對企業完善全面預算管理提出了一些具有指導性的建議。

二、研究方法

（一）案例研究方法

通過對三九集團的重組和華潤三九的經營對比，分析不同經營策略前后的影響。并結合專業知識對企業特點做出分析，來闡明全面預算管理對企業的價值。

（二）數字方法

在對企業的數據分析中，以數據的形式表達出來，以更直觀的顯示，作為文中理論的依據。

三、研究的基本內容

結合三九集團的案例指出全面預算在我國企業中普遍存在的問題，并通過對華潤三九應對措施的分析提出了一些指導性的意見和看法，肯定了預算管理在目標協調一致，企業降低運營成本，提高經營效率方面的意義，幫助企業實現價值最大化。

四、全面預算管理在企業運用中存在的問題

（一）對”全面預算”的理解具有片面性

不少企業對預算的認識存在偏差，認為預算只是財務行為，工作目的是為了保證財務部門對資金使用情況的控制，因此應該交由財務部門全權負責預算的制定和控制等各環節。預算內容在最終環節的確是以財務預算的形式呈現，但幫助預算完成編制的數據資料，來源于經營活動、投資活動、籌資活動、研發支出以及管理活動等方面，這些內容滲透到企業的各個部門。

從關系上看，全面預算包含財務預算的所有內容，是全面預算工作的一部分。全面預算的概念在提出時就明確了預算作用于整個生產經營活動的全過程，包括生產、銷售、財務等各種環節。以銷售環節作為出發點，生產環節根據銷售環節的預算進行編制，在各個環節的協調作用下共同完成財務預算工作。顯然，財務預算是企業預算工作不可或缺的一部分，但若將財務預算完全取替全面預算的工作，以財務預算作為企業管理的依據，在認識上有失偏駁。

（二）全面預算管理與企業戰略聯系不密切

企業集團的資源配置方式、發展戰略的路線設定和管理控制活動制定標準來源于企業的整體發展戰略，因此預算目標對其產生的影響將是直接的。同樣的，企業預算目標是由企業戰略決定的，因此預算目標的設定要求符合企業總體戰略規劃。戰略管理是企業管理系統的核心支柱，應當處于企業管理的核心地位。然而，有些企業不僅不重視企業戰略對全面預算管理工作的影響，甚至忽視其對企業發展的重要性，這將不利于企業的長遠發展。

（三）全面預算管理執行工作僵化

并不是所有的執行者都能理解預算的意圖，同時這項工作并不能夠給企業帶來直接的經濟效益，因此也使得很多未看到其價值的企業對全面預算管理的運用并未投入足夠的支持，雖然也在實行全面預算管理，但監督工作隨意性大，做不到嚴格遵照制度規定執行。一方面不受重視，得不到資金投入。另一方面監督工作存在漏洞，全面預算管理工作缺乏必要的靈活性。

五、三九集團案例分析

2003年末，隨著三九企業集團內部問題的積壓，最終爆發財務危機，經報國務院批準后對三九企業集團進行資本重組。在此之前，三九集團已經發展成為我國最大的綜合性制藥企業之一。但隨著內部管理工作的無序，上市資金占用，在醫藥方面的發展缺乏創新，長時期高負債經營，最終導致資金鏈斷裂，爆發嚴重的債務危機。企業在公司運營與機制上的問題明顯，母公司與下屬子分公司權責關系混亂，在管理上子公司缺乏必要的自主性。這些問題的存在使上下級在管理上脫節，上層對下層的經營現狀認識不清，預算的制定與實施存在問題。超出承載力的舉債經營行為，影響資金正常循環。

2004年經國務院批準華潤集團作為重組三九集團的戰略投資者對三九集團實施債務重組。

華潤醫藥重組后，首先通過資金和債務抵消等多種方式解決資金在占用方面的問題，清償債務，降低財務預算，同時制定合理的財務預算指標，降低資產負債率，建立的穩健的財務結構。

債務重組前的三九集團涉足藥業，農業，房地產，食品，汽車，旅游等行業。這種多元化經營分散了企業資金，使得主營業務—藥業缺乏必要的資金，阻礙了主營行業的進一步發展。

六、華潤三九的措施

（一）確立明確的發展戰略

自2008年起，華潤三九將非主營行業，如房地產業、零售業等剔除出去，同時對當地醫藥企業進行收購，結合公司情況制訂品牌OTC（非處方藥）、中藥處方藥的發展戰略，回到以醫藥制造為主營業務的發展軌跡上來，調動企業資源擴大市場占有率，增強企業競爭力和影響力。

同時，將明確的企業戰略與全面預算管理相結合，將全面預算管理工作進行量化，使各個運營模塊有機結合，使得管理層更切實際的掌握企業戰略思維，也使得企業的各戰略部門和職能部對公司戰略的認識、理解和執行更加透徹，進而有效的實施預算控制。

（二）華潤集團6s管理體系的運用

在經過債務重組后，華潤三九按照華潤集團6S管理體系進行經營管理。6s管理體系是將六種不同的體系進行靈活的組合運用，在思想上以管理會計理論為指導，形式上對財務會計傳統的股權結構有所突破，從全面預算入手，重視對信息對管理的重要性，以內部審計為業績評價的標準。

這一管理理念，通過對企業資產和經營的業務進行細化，將其劃分為責任主體，分為不同的利潤中心，并設置職能部門推行專業化管理，以這種理念推動利潤中心業務戰略的構筑、確認、監督管理和執行的一套完整的戰略管理體系，同時將平衡計分卡理念融入其中。

在采用6s管理體系的背景下，華潤集團各業務單元職責分工明確到責任人，同時也給與子公司較大的自主經營權。將華潤三九作為一個業務中心，保證醫藥方面專業化經營和核心競爭力的保持。在保證業務戰略不變的情況下，執行中根據市場數據和經營環境的變動對企業發展狀況進行及時的調整以應對市場變化帶來的影響，充分發揮預算的靈活性，保證對背離預算的問題及時制定對策加以解決。

（三）發揮人本思想

在知識經濟時代，處于流動狀態的人類勞動即活勞動，體現為高智力的人類勞動，是構成利潤的主要部分。管理層充分認識帶全面預算管理不只是管理者的工作，而是發揮全體職工的作用，這樣的全面預算管理才是最有效的。在全面預算管理工作中，即要強化預算的約束作用，嚴格按照預算組織生產，又要強調以人為本，給職工提供發揮的余地。管理工作不再是單純的制度化管理，而應當運用人本管理的思想，互相促進。

七、結論和啟示

全面預算管理作為一種以控制財務和非財務資源來控制企業的管理機制，可以將各層次管理者的目標步調一致，降低成本，提高企業運營效率，減少因信息交流不暢造成的損失。將企業各項經濟活動的目標與紛繁多變的市場環境與企業所擁有和控制的資源規劃相連接，保證合理高效利用資源。同時也是順應市場經濟的發展需要孕育而生的科學的管理工具，是經濟發展的必然產物。通過預算管理，保證企業戰略目標的執行，加強對各經營環節的控制。及時發現問題并制定合理措施應對，預防影響企業發展的問題出現。通過對業務，資金，信息的整合，促進資源合理配置，貫徹執行發展戰略，保證企業持續經營和價值的穩步增長。

全面預算管理已經被企業證實是一項適合企業自身生存發展的的企業管理和控制系統。我國全面預算管理被運用到企業中時間較晚，在發展程度上與發達國家的部分企業相比，在實踐中積累的經驗還有些不足，在將理論向實際工作上轉化的過程中必然會出現各種問題，與預期的效果產生偏離，無法將全面預算管理對企業管理的價值充分發揮出來。本文對這些問題進行了思考，希望對企業的發展能起到一定的積極作用。同時，企業的發展不是一朝一夕就能夠做出重大發展的，我們要明確堅持科學的發展方法，與時俱進的創新發展理念。