平衡計分卡下的全面預算管理

羅江銳

一、解讀平衡計分卡含義

上個世紀九十年代由美國學者David Norton與Rober Kaplan共同提出了“平衡計分卡”。自平衡計分卡出現后，原有的只關注財務指標進行業績管理的方法被摒棄。雖在工業時代背景下，人們單一強調財務指標這樣一種管理方式在具體實施環節取得了一定成效，然而進入信息時代后，這一方法便顯現出諸多不足之處，而平衡計分卡只需考慮企業內部經營流程、財務、技術水平和客戶資源等方面即可。

平衡計分卡涉及到的每項指標實則都可找尋到與其相對應的因果關系—驅動關系，由這些關系將與之相關聯的目標組織起來，作為發展戰略應用到實際經營生產活動中。分析驅動關系可知其有兩方面含義，第一指的是記分卡各個方面指標所代表的業績驅動因素及業績結果構成的雙重含義；第二指的是記分卡本身所帶有的涵蓋著業績驅動因素以及業績結果的績效綜合考核系統。稱其為平衡記分卡，重點突出“平衡”二字，因此可同時利用財務與非財務兩類考核手段，并則其長補其短以此維持“平衡”。這樣一種方式除了能將績效考核提升到戰略組織層面，為企業發展決策提供理論指導外，還能在維持指標前饋指導和指標后饋控制、短期增長和長期發展、客觀評價和主觀評價、各利益相關者期望等環節平衡關系基礎上推行最行之有效的戰略發展規劃及績效考核策略。

二、剖析平衡計分卡背景下的全面預算管理特征

（一）強調非財務類指標

平衡計分卡在原來的財務指標基礎上添加了新的一些非財務指標內容，諸如：企業內部學習、經營、成長以及客戶等。這些非財務指標均被當作補充性指標應用在企業管理中，目的在于完善企業管理流程。據了解，可基于非財務視角上對企業怎樣實現持續性發展目標進行明確。此外，分析非財務信息能夠幫助企業更快速找出企業內部財務問題的根源所在。

（二）突出戰略核心

平衡計分法在內部經營過程、財務、學習與成長、客戶等指標的結合應用下能夠指明企業戰略管理方向。且在平衡計分法的幫助下企業能夠穩步實施與控制預算計劃，逐步改進企業戰略發展路徑，進而為制定有效的戰略發展目標提供條件。

（三）重視過程化管理

平衡計分卡除了關注企業完成經營目標管理的實際程度外，還重視企業實現經營目標管理的過程。過程化管理有助于防止企業出現次優化行為及短期行為，只有這樣才能保障企業獲取長遠利益以及整體利益。

三、探討平衡計分卡背景下的全面預算管理改進

（一）科學明確了各個部門的工作目標

平衡計分卡背景下涉及到的全面預算管理實際上可看成是綜合化預算體系，因為其中囊括了財務預算、經營預算、客戶預算、人力資源預算、資本預算以及研發預算等內容。可見，受平衡計分卡影響，全面預算管理不再是單一的財務預算內容，其中添加了很多類非財務預算管理因素。正因如此，企業財務部門不再是制定與實施全面預算管理的核心機構，基于平衡計分卡視角，要想充分且有效的發揮出全面預算管理作用，便要求企業各部門協同一致，聯合制定全面預算。

需注意的是，一切均要以實現企業戰略發展目標為前提，明確各個部門的工作任務、工作目標與工作職責，重視企業發展總體利益，不可片面追求某一部門利益。目標明確能夠約束企業生產經營行為，引導企業嚴格按照預先制定的活動流程完成各項活動；目標明確還能起到有效的激勵作用，調動企業員工參與全面預算管理的積極性，進而為企業獲得最大化經濟效益奠定基礎。

（二）適時補充與完善了預算管理體系

基于平衡計分卡視角下所開展的全面預算管理工作實則可看成是對以往實施的全面預算管理體系的一種補充、完善的過程。換言之，其實際上并未完全推翻以往沿用的預算管理體系，更多的是在原有基礎上進一步鞏固其優點，如此不僅強化了可操作性能，而且還適時降低了原有預算管理體系的經營成本。

值得一提的是，因平衡計分卡背景下建立起的全面預算管理體系實則是對原有預算管理體系的進一步延伸，而在這樣一種情形下出現的新預算管理數據同過去的預算數據相比存在著非常明顯的可比性，如此有助于各企業更便捷、更系統的掌握新預算管理體系，熟知其在應用過程中的優缺點，并適時應用到企業實際的生產經營活動中。

（三）有效協調與控制了企業各部門業績

基于平衡計分卡背景之下的全面預算管理工作能夠幫助企業更加深入、充分的認識到企業各部門在企業經營發展中所起到的作用，所處的地位，并能夠全方位了解到各個部門間的關系，進而對各部門職能進行明確，防止因責任劃分不清而出現互相推諉等問題，且只有在這一基礎之上，才可維護企業發展的順利性和持續性。

平衡計分卡背景之下的全面預算管理能夠起到非常有力的控制作用，且這一控制作用貫穿于企業整個的生產經營活動之中。預算編制實際上可看成是管理者針對如何利用企業資源所進行的一系列事前控制行為；預算執行實際上可看成是管理者針對如何利用企業資源所進行的一系列事中控制行為，若在預算執行過程中出現問題，則可在事中控制的幫助下及時調整、及時糾正；而剩余的預算總結經驗教訓、預算差異分析以及預算考核等工作則可看成是一系列事后控制行為。

確定預算后，便可根據實際情況采取與之相對應的行為，各個部門都應當對實際情況有所觀察、有所分析，而后再做好計算結果同計量預算的分析對比工作，若存在執行情況與預算相互脫離的情況，則應對其具體差異原因進行分析，采取最佳應對措施，有效實現預定目標。

可將經科學預算的目標值當作企業各部門間績效考核的指標比較標桿，其能將各部門員工表現出的實際情況匯聚到一起同預算標準進行比較，再根據結果來考核各部門及各個員工的工作績效，如此便能確?？己说目茖W性與公平性。此外，企業管理者還能夠按照預算執行的實際結果及時優化與調整企業內部推行的績效考核體系，如此除了能保障考核結果與實際更符外，還能真真正正的發揮出績效理應起到的評價和激勵作用。

綜上所述，自全面預算管理應用到平衡計分卡后，以往預算管理中存在的很多不足或漏洞都得到了補充，而文章主要通過分析平衡計分卡含義，探討了全面預算管理自應用后所獲得的一些改進。

參考文獻：

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[2]王慧聰.引入平衡計分卡的全面預算管理研究——以國美電器為例[D].首都經濟貿易大學,2014.

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