論建筑工程企業的成本管控

邵建波

一、前言

自改革開放以來，建筑行業便一直處于國家經濟發展中的支柱地位，其重要地位可見一斑。建筑工程企業施工質量的好壞直接影響著經濟發展的速度，而質量的好壞主要依靠企業內部對于項目的成本管控來決定。因此，為了確保企業經濟效益，確保工程項目質量與安全，企業內部成本控制必須進行縝密的思考和詳細的規劃。而隨著市場經濟的逐步發展，企業在市場經營中所面臨的風險因素越來越多，建筑工程企業如何在項目中進行成本的管控也是相關工作人員應該優先考慮的問題。

二、項目成本管控存在的風險

1.企業缺乏成本控制意識

隨著市場經濟的不斷發展變化，使建筑工程企業生存的空間正在逐漸縮小。項目的競標往往以報價高低作為主要決定因素，這樣的競標方式是在市場經濟不斷發展的形勢下應運而生的，在一定程度上能夠減少國家建設財政開支，保證工程質量則主要依靠企業信用評級等資料進行。但是，這樣的競標方式在實際操作過程中卻往往由于很多的建筑工程企業為了生存而盲目承攬施工工程，最后造成工程質量問題。如中小型施工企業在項目的成本控制制度、人員等方面固然有些地方比不上大型國有企業，而為了生存下去，領導人員便不顧自身企業實際成本控制能力，強行壓低價格，并在潛意識里認為只要先承攬下工程，后續資金缺少再通過申請增項改項等來填補資金空缺。但是在后續實際工程進行過程中，許多施工企業卻往往不能及時申請到資金補助，造成企業內部財務運轉困難，甚至出現了企業在虧本進行項目的運行這一現象。歸根到底，還是由于領導決策人員對于成本的控制意識不強，沒有將成本控制這一觀點牢記于心，最后導致了企業所接項目幾乎無利可圖甚至虧本。

2.施工組織控制不得力

建筑工程企業施工過程耗用時間長，內容復雜繁瑣。雖然在施工進行之前企業內部都會進行施工組織設計，但是在實際工程中往往會由于各種各樣的突發狀況而改變組織設計的施工步驟及時間。這種時候，能否繼續做好施工組織安排，合理利用施工場地具備的各種資源就顯得尤為重要了。但是在實際施工過程中，現場施工費用的控制往往呈現出較為混亂的狀態。許多企業在施工過程中遇到工程量變化時對工程量計算不足，盲目招聘大量施工員或者采購大量施工物資，導致后續施工過程中人員分配不合理，許多物資出現了浪費的現象。又或者，施工過程中沒有計算清楚每日所需材料用量，加上采購部門與現場部門溝通出現脫節，導致材料入庫量與現場所需量不匹配，造成材料的浪費和脫節。如此種種，都是由于工作人員對于現場管控的不合理才導致的施工費用混亂。因此，加強施工現場組織控制管理很有必要，不僅對工程項目盈利而言，對于企業的長久發展而言也是很重要的一點。

3.未對工程項目成本特殊性進行足夠關注

工程成本管理具有和其他行業所不同的性質，也存在著相應的特殊性，而一些工程企業卻未給予足夠關注。首先，原材料把關不嚴。工程項目的60%-70%是材料成本構成，部分企業在材料管理方面不嚴謹，在詢價、采購等方面存在一些漏洞。同時在運輸、倉儲等方面也未做到精細化管理，導致一些不必要的損失。施工計劃和施工方案的不嚴謹，也可能導致材料報廢的可能。如采購幕墻玻璃，責任不到位導致規格尺寸出錯，則直接發生報廢成本。其次，無效成本存在發生可能。由于工程項目本身施工存在著時序性，且存在著一些隱蔽工程，如果某些分部分項工程存在問題，無法取得監理或甲方的認可，則可能導致返工或加固、改建等可能。而這些情況下，如果屬于乙方原因，其成本只能自行承擔，從而加大了工程成本。再次，工程項目屬于資金密集型行業，企業一般不會全部使用自有資金進行工程建設，故而融資的額度、時間節點與工期、工程量的配合也需要企業高度關注，防止不必要的資金成本發生。

三、項目成本管控風險因素對策

1.深化成本控制意識

建筑工程企業只有樹立牢固的成本控制意識，才能在日常工作中發揮成本控制的作用。成本控制意識的學習可以是多種方法的，學習的時間也不論長短，關鍵在于將這種思想融入到企業的日常工作中去。擁有良好的成本控制意識，一方面可以降低企業在項目中的成本風險，使得虧損的概率大大降低。另一方面也可以減少盲目投資現象的發生，使企業在進行項目競標的時候更具理性化，所得標書更加符合企業長遠的發展規劃。雖然在目前建筑工程企業的生存環境越來越難，但是盲目投資來使企業繼續生存下去的方式無疑是飲鴆止渴，長久下來會使得整個企業傷筋動骨甚至破產。因此，企業為了能有長遠的發展，切不可進行盲目的投資，以免給企業的生存雪上加霜。時刻謹記成本控制思想，在實際工作中熟練的運用下去才是建筑工程企業現在應該關注的焦點。

2.控制施工組織規劃，多方論證

一項工程進行得順利與否與施工組織設計及控制有著很大的關系。進行施工組織控制，不僅僅是為了在規定的工期之前完成工程項目，更多的是為了規劃企業資金的使用，避免資金浪費。第一，現場組織設計多方論證，避免個人意識不全導致的組織失誤。畢竟施工所涉及到的是工地上的各個部門，要進行工人的增加或者減少應該與各方進行協調以達成一致。而對于某些重要的施工組織改變，更是應該咨詢各方領導人員意見，之后再推行下去。第二，詳細材料、人工費用等多項數據，避免資金浪費。施工組織的改變必定涉及到大量的材料及人工費用的發生，詳細每種費用的構成是進行施工組織改變的前提。結合施工進度合理計算各種情況下進行施工所產生的費用也是施工人員所必須關注的焦點。只有做到了以上兩點，施工組織設計控制才能真正的為企業發展帶來強大的動力。

3.對工程項目成本特殊性給予足夠關注

一是要深化材料管理。從項目投標、材料采購計劃與采購、存儲、運輸等過程，都要做好精細化管理，強化出入庫，深化管理人員責任心，防止材料報廢等情況出現。二是要做好過程控制，防止無效成本。施工班組要嚴格按施工方案進行施工，在關鍵節點必須按相關驗收流程進行，特別是隱蔽工程，必須完善相關手續后才能進行下一步的施工；定期進行無效成本分析會，分析產生原因，落實責任。三是要合理配置資金。財務（資金）部要會同造價或成本、工程部門做好資金計劃，測算融資成本，制定融資方案，將寶貴的資金用好用活。

四、總結

建筑工程企業在越來越激烈的市場生存環境中確實存在許多困難，但是無論多么惡劣的生存環境，完善自身內部成本管控才是企業長遠發展的根本。因此，項目中成本的控制是非常重要的任務，千萬不可掉以輕心。企業在項目上存在許多的成本管控風險，為了消除這些風險，企業對自身的整體發展戰略應該有一個清醒的認識，將企業長遠的發展戰略融合到成本控制中來，才能全方面的促進企業持續進步。

參考文獻：

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