財務戰略中房地產企業全面預算管理的應用研究

張燕燕

自改革開放以來，我國房地產事業迎來了新的發展機遇，蓬勃發展。但在社會市場經濟背景下，房地產市場逐漸飽和，加上國家在土地出讓方面的限制進一步加強，導致房地產企業建設成本大大增加，成為企業運營、未來戰略發展道路上的重要障礙物。針對這種情況，必須全面、客觀分析各影響因素，改變傳統粗放型的管理模式，實現精細化管理，將全面預算管理應用到房地產企業財務戰略管理過程中，促使房地產企業當前績效管理、未來戰略運營二者有機融合，有效解決財務管理方面存在的問題，促進房地產企業財務管理的戰略具體發展。

一、全面預算管理

就全面預算管理而言，是指借助戰略導向系統管理，客觀預測、籌劃未來經營活動，對應的財務結果，統籌規劃各方面資源，比如，人力、信息、財力，借助各個預算管理環節，比如，編制、控制、考核，引導企業順利實現所制定的戰略目標。在全面預算管理中，要圍繞現金流，結合項目預算展開相關工作，具有多樣化的特點，比如，全員化、全面化。一是：全員化。所謂的全員化是指實施全面預算管理的時候，必須保障全體管理人員參與其中，不能將其歸結于財務部門，要根據實際情況，層層劃分預算目標，將其落實到具體的工作崗位上，明確不同崗位工作人員職責，履行好相關的責任，確保每位員工都具有較強的財務管理意識，根據各部門功能、性質，優化配置內部已有的資源，促使企業內部財務運作具有鮮明的“透明化、程序化”特點。二是：全面化。就全面預算管理而言，涉及到的方面特別多，比如，財務運用狀況、未來投資效率，幾乎包含企業所有管理系統，各運營部門，比如，財務部門。也就是說全面預算管理過程中各組成要素都有著某種聯系，環環相扣，比如，業務、專項預算，相互促進與影響。三是：全程化。就全面預算管理而言，全程化是指在實施全面預算管理過程中，各個工作項目和編制、預算目標緊密相連，進一步強化了企業在預算執行力度方面的監控，全面、客觀分析預算運行情況，合理考核、評價預算實施全過程，更好地指導企業發展道路上一系列戰略經營活動。在預算執行監控作用下，可以在最短的時間內找到執行過程中出現的各種問題，優化利用預算考核形式，確保企業所制定的經營計劃順利進行。

二、財務戰略中房地產企業全面預算管理的應用

1.構建實施房地產企業全面預算的硬軟件環境

在新形勢下，房地產企業要根據已有的審批制度、管理制度等，制定科學、合理的全面預算管理制度，可以根據自身發展情況，巧妙地引入咨詢公司合理設計。在此基礎上，圍繞房地產企業管理形式、房地產行業特征，構建全新的房地產項目開發成本與費用科目體系，作為預算項目成本、費用的重要參考依據，確保房地產項目預算工作順利開展，促使房地產企業成本、費用定額進一步明確。房地產企業可以設置專門的預算管理委員會，安排專業人員進行辦公，也可以授權給財務部門履行相關的職責，開展全面預算方面一系列工作，安排好工作人員，明確不同崗位工作人員具體職責，進一步提高工作效率與質量。還要優化利用先進技術，合理設置計算機系統，動態監督管理全流程。比如，房地產企業可以借助相關技術，自行開發相關的管理系統，巧妙地引入較為成熟的全面預算管理系統，并進行必要的二次開發，進一步提高全面預算管理工作整體質量。

2.結合市場、行業、企業的具體情況，合理設置預算指標

就房地產行業而言，極易受到政策因素的影響。在制定預算目標的時候，必須圍繞國家所制定的調控政策，使其具有其彈性。房地產企業管理者必須樹立“面向市場”的理念，檢驗所制定的預算指標。房地產企業必須動態監督社會市場變化，做好調研工作，比如，促銷政策、商品房空置情況，制定合理化的預算指標，降低預算風險，減少企業運營成本。在編制預算的時候，房地產企業必須根據實際情況，制定可行的量化財務指標，兼顧相關者利益，合理制定、調整非財務指標，結合企業運營實際情況，明確權重數值，準確找出重要的驅動因素，充分顯現關鍵性業務預算，比如，銷售指標的編制、執行。

3.協調、統一企業全面預算年度指標、項目指標

從某種角度來說，預算管理、企業戰略密切相關，而全面預算管理的應用是房地產企業走上長遠發展道路的重要基石。就預算管理而言，是數字化計劃的再現，可以保證房地產企業已制定的發展戰略順利落實到具體工作中，需要優化利用財務與非財務信息，優化房地產企業預算管理體系。在實施預算管理前，必須全方位分析已有的資源，做好市場調研工作，制定可行的長、中、短期目標，合理編制對應的預算，使其相互連接，確保預算工作順利開展。

三、結語

總而言之，就房地產企業而言，全面預算管理貫穿于各開發項目運營管理活動中，可以在一定程度上提高管理水平、整體績效。在全面預算管理過程中，必須圍繞項目成本控制，加強工程項目目標成本管理，合理、科學修訂、分散、調整對應的目標成本，確保各運營部門處于動態監控中，有效控制工程項目成本、費用，明確房地產企業利潤目標。還要多角度合理管理現金流，以收支兩條線為基點，優化利用合同費用、非合同費用方面的具體管理形式，優化操作流程，合理安排內部資金回籠、費用支出，促使已有的資金得到優化利用，在減少運營成本的基礎上，實現最大化的經濟效益。

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