新成立醫院在醫改形勢下的績效管理分析

吳媛媛

國家十二五醫改方案中提到，要積極推進公立醫院改革，深化補償機制改革，破除“以藥養醫”機制，推進醫藥分開、管辦分開，建立現代醫院管理制度，規范診療行為，調動醫務人員積極性。在此背景下新成立的醫院隨著醫療改革的深入，醫療行業競爭的日益激烈以及新建醫院底子簿初期投入大的情況，面臨著市場經濟的嚴峻挑戰，急需合理建立醫院內部分配制度，健全適合醫院自身發展的分配機制。

1.設置績效考核指標不科學。醫院在實施績效考核的過程中，使用何種指標，如何確定指標是一個重要的問題。醫院運作除了核心的醫療服務科室外，還需增設其他輔助科室，原有大型醫院的績效考核體系和指標存在嚴重的適用性缺陷。新醫院成立初始，并未建立完整的績效管理體系，而把原有科室的績效考核做為全院的績效管理，雖然可以從一定程度上達到控制成本增加效益的目的，但由于收支結余反映的是實際收益而不是效益，結余的增長額高不一定等于增長率高，脫離了效益是獎金分配的缺陷且無法計劃和控制醫院獎金發放額無法控制和降低成本。且由于各科室服務項目人員構成收入等均不同，如特殊的綜合性臨床科室，由于病人特殊，所以醫護人員往往多于其他科室，可是統一按原有指標進行分配，績效考核未體現兼顧公平，多勞多得，未能合理拉開分配檔次，易造成主觀分配的情況，失去客觀公正性和科學性，讓這部分醫護人員產生怠工心理。

2.輕視考核。在大型醫院原有績效考核指標中，“成本合理”和“資產高效”兩項指標占據了重要地位，往往忽略了“人員積極性”和“學科發展，科技創新”這兩個指標，而后兩個指標需要經過科學的反饋機制進行完善，所以在我院初成立階段忽略了這兩個指標的建設，這樣的考核結果難以起到激勵作用，工作積極的員工會產生消極心理，造成部分治療師為了增收忽略了醫療質量及個人發展，這對于整個醫院的長期發展是很不利的。為加強臨床科室內涵建設，規范臨床診療行為，強化質量管理，提高服務質量，建立績效工資激勵機制，促進公平競爭，從而帶動醫院總體醫療水平的提高，經研究決定在醫院內試行浮動制的臨床科室分級管理。第一步先從臨床、醫技科室開始試行，第二步推廣至行政職能科室。

針對上述問題，應根據各科室特點制定績效改革方案，并將方案與各科室不斷溝通，設計以下績效管理目標：

1.該管理目標以樹立“以病人為中心”的思想，努力提高醫療技術水平和服務質量的指導思想。在具體實施時，根據本院具體的情況，分科室具體量化，在實施科室成本管理的基礎上，根據各核算單元的特點，實行綜合目標管理。臨床科室的床位實行“相對固定，統一協調”的動點管理。每月對科室的服務質量、數量、成本、效益等綜合目標實行考核。

2.總控范圍：醫院績效工資總額按省人事廳核定的基數控制，醫院應按照當年實際完成的業務（工作量、醫療收入等）工作質量、數量指標進行考核與分配。當年發放的總量不得突破本部核定的總額。為保證全院績效總額不突破核定總量，每月各科室人員基礎性工資和基礎性績效工資按實發放；獎勵性工資平均每月發放90%，余10%作為年終總量平衡調節以及績效考核后再發放。

3.績效薪酬設計方案:采用平衡計分卡和目標管理相結合的方法，醫院根據臨床科室完成的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度（如科室的醫、教、研工作情況、效率與質量、病人滿意率、科研及教學工作、醫療質量、發揮中醫藥特色優勢和提高中醫臨床療效指標、科室管理等）結合360度績效考核體系的思維方法（如病人的滿意度等）制定績效考核評定標準。考核標準體現公平性和客觀性，采取科室橫向和縱向的評價，橫向主要是對科室之間的比較評價，縱向主要是對科室自身發展狀況的比較評價。對開展新技術、新項目和科研成果等方面的臨時性指標和關鍵性指標采取直接加分和扣分的方式，對重大指標可采取單項否決制。

4.評定方法：臨床科室績效考核分級管理采取百分制評分形式評定，根據評定分數線將臨床科室劃定為A、B、C、D、E五級。分別針對五級劃定評分標準，比如：A級科室總分≥95分，B級科室總分≥85分＜95分，C級科室總分≥75分＜85分，D級科室總分≥65分＜75分，E級科室總分＜60分；護理單元也分為A、B、C、D、E五級，原則上，A級科室（或護理單元）不得超過科室總數的三分之一，≤40張病床的科室（或護理單元）不能評為A級科室（或護理單元），但床位實際占用天數換算為病床＞40張的也能參與A級科室（或護理單元）的評定，C級以下（含C級）的科室（或護理單元）考評總分≧95分的可上調一級，B級科室考評總分≧115分的可上調至A級，無病房的科室（或護理單元）不能評為B級及以上的科室（或護理單元）。分值標準中客觀分值由財務科根據上一年的實際分值及實施情況劃定匯總，主觀分值經相關職能科室結合實際初步評定，總分匯總后由院領導班子討論通過確定，如遇當年科室重大調整，由績效考核小組牽頭組織全院科室進行商量重新制定。

5.科室分級評定采取滾動式管理模式，不同級別的科室或護理單元在醫院綜合目標管理績效分配比例上將拉開一定的百分點，并作為干部崗位績效津貼考核的主要依據。例如：達到A級的科室其年終一次性獎勵性績效分配系數在原有基礎上增加3%，達到B級科室其年終一次性獎勵性績效分配系數在原有基礎上增加1%，達到C級科室其年終一次性獎勵性績效分配系數保持不變，達到D級科室年終一次性獎勵性績效分配系數在原有基礎上下降1%，達到E級科室年終一次性獎勵性績效分配系數在原有基礎上下降2%。醫院對達到A級科室（或護理單元）的在人員編制、進修學習、設備投資和業務用房等方面享受優先或優惠條件，享受優惠條件只限當年有效；對于B級科室（或護理單元）醫院將鼓勵其力爭升為A級；對D級和E級的科室（或護理單元）將對其存在的問題進行全面分析，并及時反饋給科室，指出其努力的方向。同時醫院將科室的綜合評價結果做為科主任聘用的重要參考依據，評為最高等級的科室主任可優先續聘或競聘上崗，若連續二年被評為E級科室的主任，則第二年降聘為科室副主任，若連續三年被評為E級，則解聘或低聘。

6.醫院對季度和年末由財務醫務人事護理部門按照工作程序進行績效考核，財務方面對業務收支結余、藥占比、次均費用等進行績效考核。內部流程方面,在內部流程方面要反映出的信息是醫院必須擅長什么,所以,相應的關鍵績效指標是專科業務專長、技術創新、工作流程、工作效率、質量控制指標、管理指標(組織、人事、分配等方面)等。學習成長方面學習成長維度考察的是醫院怎樣保持持續創造收益。通過以上各方面考核評分給員工制定調遷、升降、獎懲等人事以及科研獎勵，通過以上幾方面進行考核，對治療師給予評分，從而防止治療師的趨利行為。只有通過績效考核的反饋，被考核對象才能了解自身工作中存在的問題，才能調整方式和手段盡快去解決。

通過合理的績效考核方案，充分發揮新成立醫院里的醫療隊伍的醫療社會力量，全院上下均應樹立“以病人為中心”的思想，努力提高醫療技術水平和服務質量。行政后勤科室應積極、主動地服務于臨床科室，創造性地開展工作。醫院應在注重社會效益的同時，使經濟效益有合理的提高。醫院要在事業得到較快發展的同時，使職工個人收入得到合理、穩步增長。