集團公司成本預算全程控制模式研究

周文剛

引言

成本預算管理是集團企業(yè)管理的中樞。近年來，集團企業(yè)對成本預算管理工作日益重視，成本規(guī)范化、精益化和標準化管理不斷提升，但仍然存在一些問題。本文提出了集團公司成本預算全程控制模式，總結(jié)了集團公司成本預算模式執(zhí)行策略。

一、集團公司成本預算全程控制模式

1.決策控制。集團公司的成本預算控制要實現(xiàn)全程控制，就必須在決策觀就做好成本預算控制管理。任何投資決策都屬于經(jīng)濟行為，既然是經(jīng)濟行為就必須要找到必要的成本預算依據(jù)，深入進行調(diào)查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資，特別是對外投資的相關內(nèi)容等。例如：以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,必須依循預算結(jié)果嚴格把,做到投資決策科學化與民主化，依循這些內(nèi)容來進行最為正確的投資選擇。即建立利潤中心管理制、報表管理制、預算制、評價體系、審計制度和經(jīng)理人評核制度。投資的目的是要有效益,要賺錢,因之必須實行投資成本控制;要有風險意識,盡力規(guī)避風險;投資要有效益,還得及時回收,以確保投資成功。在預算控制的指導下，任何投資行為都能夠結(jié)構(gòu)清晰、控制有力、分權(quán)適度，通過集團管理體系直接覆蓋到集團下屬的利潤點。這樣做能夠避免投資決策的失誤，使得任何集團公司的決策行為都能夠依循經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，能夠為整個集團系統(tǒng)引好路。

2.考核評價。集團公司成本預算的全過程控制必須要建立必須的考核與評價體系。首先，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，擬定預算目標，并確定預算目標分解方案、預算編制方法和程序，這些分解的預算目標要與集團企業(yè)的年度工作計劃相結(jié)合，保證對集團企業(yè)內(nèi)部的資源能夠合理分配，避免資源的無端浪費，也使得集團企業(yè)的整體發(fā)展目標、步調(diào)相一致，盡早完成企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展目標。其次，要協(xié)調(diào)預算編制過程中存在的分歧，收集各個部門的反饋建議，根據(jù)反饋結(jié)果進行處理，審議，最終使得預算成本控制的方式方法能夠得到集團下屬公司的認可。第三，要將預算目標的執(zhí)行管理落實下去，保證由預算引出的部門考核方案能夠落到實處，能夠?qū)︻A算成本控制的執(zhí)行起到關鍵性的作用，這樣能夠便于配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全面預算，樹立“戰(zhàn)略指引預算、預算引領經(jīng)營”的觀念，充分發(fā)揮全面預算管理在銜接戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營之間的橋梁作用。

3.降低成本。集團公司成本預算全過程的控制要從本質(zhì)上進行成本減低化的處理，保證成本預算控制能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)源。首先，要對費用情況進行全面管理，預算成本控制的管理部門必須要經(jīng)常性地監(jiān)管每一筆費用發(fā)生的合理性和合規(guī)性，幫助企業(yè)對費用發(fā)生過程進行有效控制。其次，要構(gòu)建集團化的財務共享中心。集團企業(yè)成本預算控制工作因為分公司的情況復雜，所以很多財務管理工作都無法順利的整齊劃一，建立財務共享中心就能夠使得這一問題得到很好的規(guī)避，將一個集團在不同區(qū)域的分公司的會計業(yè)務拿到共享服務中心來控制、記賬和報告，這樣做會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本，使得財務管理問題的弊端得到了很好的規(guī)避。這樣的共享中心服務還可以延續(xù)到集團企業(yè)的合作伙伴關系上，例如：對于集體企業(yè)的合作伙伴，因為按設計、總承包、專業(yè)分包、專業(yè)及大型設備供應、大宗材設供應等建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。如果能夠使用同樣的財務管理共享中心，對于合作的項目進行合作處理，這樣也能夠便于成本控制與監(jiān)督。另外，要依據(jù)戰(zhàn)略地圖，建立平衡計分卡，設定關鍵績效指標（KPI）并找出它們之間的因果關系。從內(nèi)部業(yè)務流程維度看，可以業(yè)務流程效率、服務質(zhì)量等指標作為關鍵績效指標，在復雜的社會環(huán)境與經(jīng)濟形勢下，重視、改革與完善財務管理中的監(jiān)督體制，全面落實財務監(jiān)督各項工作，不斷提高財務監(jiān)督效率與實效性，加強財務監(jiān)督力度。

二、集團公司成本預算模式執(zhí)行策略

1.重視培訓。集團公司成本預算模式執(zhí)行要重視培訓，從財務直接管理人員來看，現(xiàn)今會計準則逐步與國際準則接軌，相關的稅法、商法、金融等知識也在不斷更新。通過培訓用心思考、善于總結(jié)，在提升財務知識的同時，也要加強與工作相關的業(yè)務知識積累。夯實了集體企業(yè)財務人員稅務基礎知識，增強了財務人員的業(yè)務能力和職業(yè)素養(yǎng)，為集體企業(yè)的規(guī)范管理和健康發(fā)展提供了有力保障。從企業(yè)領導層來看，通過培訓，不但學習了最新的財務核算知識，更是深刻感受到了集團公司對集體企業(yè)財務工作的高度重視，對集體企業(yè)財務管理工作的規(guī)范性、合法合規(guī)性提出了更高的要求。管理層應了解全面預算的真正意義，才有了集團企業(yè)發(fā)展的契機。

2.合理布局。集團公司成本預算的全程控制要合理布局，保證利用最為先進有效的預算方法，選擇信息化的財務共享處理模式。首先，預算方法的選擇采用彈性預算，大型集團市場變化較快，業(yè)務量變化也很大，成本多為變動成本，采用彈性預算加滾動預算法，以計劃期內(nèi)預計的不同銷售量作為出發(fā)點,按照成本性態(tài),從不同銷售量水平的銷售收入中扣減相應的成本，按公式進行成本分解比較麻煩，對每個費用子項目甚至細目逐一進行成本分解，工作量很大，所以需要集團財務人員及早做好核算，吸收更多的專業(yè)人才。其次，對于共享信息的處理，財務共享必須從有財務屬性開始就進行規(guī)范化、流程化、共享化。例如：從采購申請時就有財務屬性在里面，那么從采購申請開始就進行標準化。對集團財務核算實施網(wǎng)絡監(jiān)控，做到財務信息的適時共享。通過遠程查詢等，使信息不經(jīng)過任何中間層的處理，保證信息的真實性、完整性和及時性。實行統(tǒng)一的業(yè)務核算制度、報告制度和管理制度，才能最有效地解決集團財務管理中的難題。

3.明晰分工。集團公司成本預算的全程控制要明晰分工，保證執(zhí)行力度。首先，從總公司來講，必須要保證財務管理監(jiān)督執(zhí)行的雙重化責任。總公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張。在這樣的職能要求之下，集團公司內(nèi)部的財務組織架構(gòu)要更為明晰，包括：成本會計、應收會計、應付會計、出納員、成本會計、應收會計、應付會計、出納員、財務會計、管理會計、出納員、財務會計、文秘員、會計主管、會計主管等，這些各司其職都應該有明晰的工作任務。其次，要保證這些組織業(yè)務框架能夠不斷流程化，保證集團企業(yè)的經(jīng)濟行為都能夠流程化的順利開展起來。

綜上所述，集團公司成本預算模式執(zhí)行策略要重視培訓，增強財務人員的業(yè)務能力和職業(yè)素養(yǎng)；合理布局，保證利用最為先進有效的預算方法，選擇信息化的財務共享處理模式；明晰分工，保證執(zhí)行力度。