新生代知識型員工軟性激勵機制構建

徐杭雁

[提要] 現如今，越來越多的新生代知識型員工開始步入職場，逐漸成為了現代企業的主力軍，對于現代企業的發展發揮著十分重要的作用。新生代知識型員工相較于傳統的員工有著思維活躍、創新意識強、集體意識淡薄和心理承受能力差等特征，現代企業內部傳統的制度性激勵并不能發揮出效果，這就需要我們構建更加有效的機制來激勵新生代知識型員工。本文對于軟性激勵的構建是基于心理契約這一新的視角，從心理契約的三個維度出發來對這類員工進行激勵，以增加員工的組織認同感，提高員工的工作效率和積極性，為實現企業長遠目標而努力奮斗。

關鍵詞：新生代知識型員工；軟性激勵；心理契約

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

目前，“80后”知識型員工越來越成為職場的主力軍，“90后”知識型員工也開始步入職場。這些新生代知識型員工的出現和成長越來越給我國的現代企業注入了新鮮的血液，對現代企業的發展有促進作用。然而，隨之而來的一些弊端也逐漸出現，更多的將“80后”、“90后”這類新生代知識型員工與“頻繁跳槽”、“不肯吃苦”、“浮躁”等負面詞匯聯系在一起，甚至于將這些評價作為這一群體的標簽，有“管中窺豹”的嫌疑，這種以偏概全的評價對于新生代知識型員工來說是不客觀的。因此，在當今社會，企業與員工之間心理契約的構建是十分重要的，在了解新生代知識型員工不同于傳統員工的特性后，主要針對這類員工采取不同的激勵措施，構建有效的軟性激勵機制，從而提高企業的核心競爭力。

一、新生代知識型員工

現如今，新生代知識型員工成長于更加開放的環境中，接受過高等教育，由此形成的思維更加活躍，眼界更加開闊，個性更加獨立自由等，越來越成為現代職場的主力，為企業運行注入了新的活力的同時，還為管理帶來新難題。相比于傳統的員工，新生代知識型員工具有以下特征：

（一）具有創新精神。新生代知識型員工更多的成長于開放的環境中，普遍接受過高等教育，受到互聯網的影響，知識接受方面更加開闊，使他們的思維也不同于傳統員工。在平時的工作中可以體現出他們的創新意識，對于新事物的接受能力要強于傳統員工，促進創新精神的形成。

（二）具有自主學習能力。相較于傳統員工，新生代知識型員工對于新知識的接受程度更高，接受時間更短，還會主動獲取新事物，學習也更自主，學習能力也較強。同時，在科技發達的今天，也為他們新知識的獲取提供了更加便捷的方式和途徑。

（三）員工流動性高。新生代知識型員工的靈活思維以及他們不喜歡一成不變的生活模式，更加劇了他們具有更大的流動性和離職率。他們會注重于工作的獨立，傾向富有挑戰性的工作，個人興趣更加廣泛，同時外部市場對于這類員工需求的不斷增加，使員工的流動性比傳統員工要高，離職情況也要明顯。

（四）集體合作意識淡薄。據研究表明，新生代知識型員工大多以獨生子女為主，成長在相對富足的環境中，形成以自我為中心的思考方式。因此，在工作中，員工的集體意識和合作意識較差，會將組織目標與個人目標相分離，這樣不利于組織目標的實現和組織的長遠發展。

（五）心理承受能力差。新生代知識型員工的一大典型不足就是他們的心理承受能力較差，對于突發事件的應變性較弱，他們對于自身未來規劃不明確，對于未來的職業規劃定義模糊，畏難情緒對他們的影響較大，應對挫折的能力較差，這些對于他們在工作上的堅持是一大挑戰。

二、心理契約與軟性激勵的契合

（一）心理契約概述

1、心理契約的定義。心理契約這一理論于20世紀60年代初引入了管理領域，最初是在1960年由Argyris提出的心理契約概念，特別是20世紀90年代初雇傭關系性質發生變化之后。從前人的研究看來，員工與組織的相互關系除了正式的經濟契約（勞動契約，體現在雇傭勞動合同里）規定的內容之外，還存在著隱含的、非正式的、未公開的相互期望構成的心理契約內容。此后，心理契約逐漸成為國內外心理學、組織行為學和人力資源管理學者們研究的熱點。

20世紀80年代后期，對于心理契約的研究存在著廣義和狹義兩種理論，由此產生了激烈的爭論。一派是以美國學者Rousseau、Kraatz和Robinson等人為代表，強調心理契約是雇員個體對雙方交換關系中彼此義務的主觀理解，對雇傭雙方相互義務的一種理解或有關信念，并被稱之為Rousseau學派。Rousseau學派概念界定明確，開創了心理契約實證研究的先河，其研究的內容涉及契約的結構、發展、變化以及違背等多個方面。另一學派是以英國學者Guest、Herriot和Pemberton等人為代表，強調遵循心理契約提出時的原意，并認為這是雇傭雙方對交換關系中彼此義務的主觀理解，在雇傭關系中彼此對雙方提供的各種責任的理解和感知。

綜上所述，國內學者對于心理契約的研究不勝枚舉，他們的主要研究方向可分成上述兩個學派，本文對于心理契約的概念更趨向于涉及組織和個人維度，將心理契約界定為當事人并未通過某種顯然的形式直接而明確地進行意思表達但卻通過各種心理暗示的方式，使雙方相互感知并認可各自的期望，進而形成的一套隱性權利義務的協議。

2、心理契約的維度。對于心理契約的維度研究，相關學者進行了大量研究，由最初的一維度，發展到包括交易維度和關系維度兩個方面結構，再發展到三維度結構，即在二維度的基礎上加上團隊成員的維度，甚至有多維度結構的研究。而我國學者較為認同的是三維度結構，其中交易維度指的是在日常經營中，組織為其員工提供的偏重于物質的支持，比如薪酬、辦公環境等；關系維度主要是指組織內的成員與組織之間的溝通，增加員工的組織歸屬感；發展維度是指組織為其內部成員提供的未來職業發展平臺。本文對于心理契約維度的劃分與國內認可的三維度一致，并從這三個方面對軟性激勵機制的構建進行論述。

（二）心理契約與軟性激勵的關系

1、心理契約是軟性激勵的基礎。心理契約不同于正式的書面契約，而是通過對新生代知識型員工多樣性需求的了解，從精神層面來滿足這一類型員工的需求，為他們提供更具靈活性的工作，以不古板、更為靈活的領導方式來調動他們的積極性，促進組織目標的實現。

2、軟性激勵是心理契約的發展。軟性激勵是存在于新型員工的精神層面的，是對心理契約的延伸和發展。企業首先建立適合于員工的心理契約，明確員工的需求，再進行軟性激勵，以激勵員工的積極性。心理契約構建的目的是對員工個人職業進行有效規劃，而軟性激勵是實現心理契約的手段和途徑。

因此，心理契約的形成與軟性激勵的建設有很密切的關系，心理契約是軟性激勵形成的基礎，而軟性激勵同時還是心理契約發展的后續，這兩者相互促進、無限循環，對于企業發展文化軟實力有著較大的促進作用，是企業向好發展以及提高企業核心競爭力的關鍵。

三、心理契約視角下新生代知識型員工軟性激勵機制的構建

本文對于新生代知識型員工軟性激勵機制的構建，主要是通過心理契約的交易維度、關系維度和發展維度這三個方面，結合新生代知識型員工的特征，從員工的心理角度來進行激勵，從而有效地提高這一類型員工的工作效率，更有效地實現組織的發展愿景和長遠目標。

（一）基于交易維度軟性激勵機制的構建

1、強化工作本身的正向和負向激勵效果

（1）正確運用工作的正向激勵作用。現如今，企業的發展越來越注重人的效用，越來越以人為企業進步的核心，看重企業中人的價值，從“以工作為中心”轉變為“以員工為中心”，這種“以員工為企業發展之本”的觀念被更多的企業認可和推廣，逐漸成為現代企業管理的主流理念。這種心理契約的建立，是對雇傭雙方行為的約束，更能夠使雇傭雙方承擔起對對方的責任，能夠提升新生代知識型員工的工作滿意度，同時還可以增加這類員工對企業的忠誠度，從而更加有效地形成對員工的激勵，激發他們的工作熱情。

（2）適當發揮工作的負向激勵作用。在日常工作中，對于新加入職場的新生代知識型員工來說，適當的負向激勵是非常必要的，幫助他們遵守行為準則，形成良好的行為規范。同時，還需考慮這種激勵的方式，應在不傷害他們自尊，不增加他們心理壓力的情況下，對他們不當的行為進行適當的指正，不要因此打消他們的工作積極性。

2、平衡新生代知識型員工的工作和生活

（1）集中新生代知識型員工的工作程序。新生代知識型員工的一大明顯特點就是向往自由，企業可以根據他們的這一特點來給他們安排集中的工作時間，壓縮工作的進程，為他們提供更多屬于自己支配的時間。或是開發遠程辦公工作程序，在某些工作方面允許他們在家完成相應工作任務，這樣也有利于推進工作進程，提高工作交接效率，促進員工能夠積極完成工作任務，擁有更多的自由時間。

（2）豐富新生代知識型員工的業余生活。企業在關注員工工作效率和質量的同時，還應關注員工的業余生活，培養豐富的個人興趣，如企業有條件可以為這類員工提供娛樂設施，如圖書閱覽室、健身房、瑜伽訓練室、插花室等，也可以在企業休息日進行茶話會、聯歡會等活動，還可以定期集合這些新型的員工觀看電影等，以增加他們對組織的熱愛，幫助他們學會勞逸結合，從生活中發現閃光點，這可能會激發他們的創新構想，從而提高企業的創新能力。

（二）基于關系維度軟性激勵機制的構建

1、建立新型交流平臺

（1）了解新生代知識型員工的需求。針對新生代知識型員工的特征，以及目前這類員工在企業管理中存在的問題，要求企業更多地從員工的角度出發，了解他們目前在物質層面和精神層面的需求，同時了解他們對自己的長遠規劃和后續發展動向，有針對性地對他們的需求和規劃與企業未來的發展相結合，并劃分出一定的時間層次和階段，以便于企業更好地滿足他們的需求。

（2）建立新生代知識型員工溝通平臺。新生代知識型員工的思維更為活躍，對于較新事物的接受更容易，對于互聯網的運用相較于普通員工來說更加普遍，因此現代企業可以建立內部交流平臺，如建立企業內部的溝通網站、網絡聊天室以及創建企業內部交流的微信群等，通過QQ、微信、微博等多種方式來加強員工彼此之間的交流。

2、增加新生代知識型員工的精神支持

（1）增加新生代知識型員工的被尊重感。在現代企業的運行過程中，員工被尊重感的體現是非常重要的，對于新生代知識型員工來說更是如此。在員工做出階段性的成績時，對他們進行獎勵；在員工獨立完成某個工作項目時，對他們進行嘉獎和表揚；在員工具有創新性的行為時，適時鼓勵以激發他們的創新意識等等這些行為都可以提高這類員工的被尊重感，鼓勵員工更好地為實現企業目標而努力。

（2）增加對新生代知識型員工的關注度。基于新生代知識型員工的特性，他們更渴望被關注、被認可、被平等對待，在管理過程中，盡可能多的與他們進行溝通。同時，要注意領導的方式方法，用平等的方式來管理。還可以運用QQ、微信、微博等多種網絡社交方式，了解他們的心中所想，這樣能讓他們感受到組織對他們的重視。

（3）增加新生代知識型員工的組織認同感。目前，對于“80后”和“90后”員工的負面印象也主要是由于他們與組織環境不相適應導致的，這就需要在日常工作生活中對此類員工進行積極的心理引導。從心理契約的角度出發，在企業的日常運營過程中，適時宣揚本組織的企業文化，正確引導員工努力建立與企業價值取向相匹配的個人價值觀，增加這一類型員工的組織認同感，提高員工的工作效率以及他們的工作積極性。

（三）基于發展維度軟性激勵機制的構建

1、提供新生代知識型員工的培訓發展機會。在新生代知識型員工進入企業之初，其管理者可以對員工開放培訓，組織下屬員工定期進行工作總結，或是在年末時組織員工戶外旅行等活動，同時鼓勵他們參加行業內的研討會，了解行業的未來發展動向。此外，還可以依據他們的特性，增加網絡教學課程，實施網絡模擬訓練，進行網絡在線指導和遠程指揮。在進行日常基礎培訓之外，還可以新添員工心理培訓部分，對這部分員工進行有效的心理鍛煉，增加他們的心理抗壓能力，幫助他們學會更加有效的心理引導，學會自我情緒調節。

2、培養新生代知識型員工的學習能力。在日常企業運行過程中，鼓勵新生代知識型員工多學習新的知識和技能，利用更多的途徑來為自己“充電”，幫助他們形成“一對一”、“一對多”小組，提升他們的學習效果。同時，企業內部可以開設技能培訓課程和在線答疑，在學習的過程中設置一些富有挑戰性和趣味性的關卡，來提高他們的學習熱情。

3、輔助新生代知識型員工形成長遠的職業生涯規劃。對于初步進入行業的新生代知識型員工來說，他們對于自身能力了解還不夠，對于自身潛力的激發程度還比較低，就需要企業對他們進行積極的引導。可以通過幫助了解企業的發展歷史和形成的企業文化，知道企業未來的發展方向以及自身職位的發展前景，在這些基礎上，這類員工來形成有利于自己未來發展的職業規劃，相關管理者可以適當對他們進行引導，使之與企業長遠的發展目標相結合，從而促進企業的進步。

四、結論

現如今，在現代企業中對于新生代知識型員工的負面評價越來越多，為實現對這一類型員工進行有效的激勵，本文從心理契約這一視角出發，結合新生代知識型員工相較于傳統員工的不同特征以及軟性激勵的優勢，從心理契約的交易維度、關系維度和發展維度這三個方面來構建與新生代知識型員工相契合的軟性激勵機制，該機制的構建不僅有助于提高員工的工作績效，還有助于企業長遠目標的實現。

此外，對于新生代知識型員工軟性激勵機制的構建，從心理契約的不同維度思考會形成不同的激勵機制。因此，在未來的研究中，需要我們更加深入地剖析出心理契約所包含的維度，同時將心理契約與軟性激勵更加緊密地聯系起來，由此構建出更為健康良好的激勵機制，從而更加有效地對員工進行激勵，提高他們的工作績效。

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