一個『流通商』的『服務生』之路

□ 《中國農資》記者 白琦瑛 通訊員 孫亞寧 鄧超楠

內蒙古農牧業生產資料股份有限公司創新服務方式實現改革發展

近年來，中國化肥市場遭遇了前所未有的挑戰，市場需求疲軟、價格持續低迷、國家政策調整、終端消費習慣變化、行業效益大幅下滑，不少生產企業被迫停產。面對經濟下行壓力和行業陣痛，供銷合作社系統農資公司經營也是步履維艱。

“化肥行業產能嚴重過剩、農資市場復雜多變、經營環境異常惡劣等因素影響著農資企業的發展。針對這種情況，農資企業必須創新業務、創新管理，推進企業轉型升級，實現降本增效。”內蒙古農牧業生產資料有限公司董事長劉連喜表示，農資企業未來的發展不能僅局限于農資銷售，應更側重于服務。

農化人員深入田間解決實際問題，提供技術指導。

公司的植保無人機正在作業。

戰略轉型 做農化服務生力軍

企業經營“難”在業務利潤低。如何在有效應對行業諸多問題的同時提升利潤，成為內蒙古農資公司新一輪改革的重點。

服務創造價值。內蒙古農資公司在積極開展自營直銷、全面下沉終端服務的基礎上，以“服務第一”為目標，以土地托管為平臺，創新農化服務方式，打造為農服務中心，構建起分工明確、服務靈活的農業服務網絡。

為了將服務送到田間地頭，減少中間環節，公司改變傳統批發經營模式，全面下沉終端進行自營直銷。“我們確立了‘三級服務、一級銷售’的營銷理念，在旗縣運營中心和鄉鎮旗艦店分別開展土地流轉、農化服務和一級、二級配送，在村屯服務社除提供土地流轉、農化服務外，還增加了農資新零售，將農資網絡全部向村屯推進，構建起現代農資終端網絡。”劉連喜介紹，截至2017年底，公司新拓展村屯農超、種植大戶、家庭農場、專業合作社等為主體的網絡終端1萬家，直面農戶減少了中間商賺差價，既能讓利于農戶，也使公司利潤得到了顯著提升。此外，公司在五原縣試點了B2B連鎖型一站式城鄉在線批發商城“易供銷”商業模式，形成了一套完整的在線交易管理服務系統。在此基礎上，公司全面對接中華全國供銷合作總社供銷e家等電商平臺，以農資、匯特縣域的實體網絡為依托，運用互聯網思維和手段完成村（屯）網點終端的建設，全面配合線下農資商品的自營直銷。2017年，電商平臺線上交易額達1500萬元。

現代農資終端網絡初具規模，為公司開展多項服務奠定了基礎。依托網絡優勢，公司整合已有的農資、農機、農膜、農藥等資源，積極適應現代農業需求，拓寬服務范疇，在蒙東、蒙中、蒙西打造48個縣級為農服務中心基礎上，進一步優化為農服務功能，整合創建了集土地流轉與托管中心、農業社會化服務中心、農村電商運營中心、農資商品供應中心、倉儲物流配送中心、農產品購銷服務中心、農產品精深加工中心、金融信息服務中心等為一體的縣級標準化為農服務中心10個。目前，依托為農服務中心平臺，公司積極與當地農戶、專業合作社等農業生產主體聯合合作，開展了大量全托管與半托管業務，解決了農戶種植環節上的技術、資金、勞動力等問題。2017年，農資公司與種植大戶、家庭農場等農業主體試點簽約托管土地面積達10萬畝，達成托管合作意向的土地面積達30萬畝。

2017年是公司深化改革的關鍵之年，也是戰略轉型升級的開局之年。為更好地直面新型農業經營主體的新訴求，突出農業社會服務在公司整體經營中的重要地位，公司專門成立了農化服務部，組建了專業團隊，并特聘專家教授5人，組成了講師隊伍，深入田間開展農技、咨詢服務。公司還組建了由11臺無人機和5臺農化專用車構成的無人機植保隊。2017年，公司無人機飛防在內蒙古自治區內及山東、新疆等地作業面積達7萬畝。劉連喜介紹，為了進一步完善農化服務，公司還與內蒙古郵儲銀行、包商銀行及信用社合作，為農戶和經銷商開展小額農資信用貸款業務，設法解決客戶資金短缺和歷年形成的賒銷頑疾。截至目前，共發放農資信用貸款5000余萬元，惠及農戶800余戶。

近年來，土壤質量退化、耕地質量下降已威脅到農產品質量安全和生態環境安全，保護土壤和農業可持續發展成為大勢所趨。綜合改革以來，內蒙古農資公司加快特肥、有機肥、生物肥、液態肥、微肥等新型肥料的引進和推廣，挪威雅苒、以色列化工、大北農、美國富美實、日本SDS等全球領先的特肥企業簽約了長期戰略協議，通過試驗田示范，效果顯而易見，逐步被農民消費者接受。

目前，公司可開展測土配方施肥、田間統防統治、試驗示范、技術推廣、莊稼醫院、代耕代收、機撒農藥等農化服務，可為農業生產全過程提供特色服務、定制服務、套餐服務、精準服務。圍繞農化服務，不僅提高了公司盈利水平，還實現了農業生產和企業盈利協調發展、互利雙贏的目標，全面提升了公司的綜合競爭力。

規范管理制度 讓專業人做專業事

“工欲善其事，必先利其器。”新的商業模式下，企業轉型升級必然要革新管理制度。為了實現新的戰略目標，內蒙古農資公司對組織架構進行了改革。通過組建業務決策委員會，將原有部門整合為化肥事業部、農化服務部、西部事業部、電子商務部等10個事業部，打造48個縣域運營中心、1萬余家村屯級農超、種植大戶、專業合作社等網絡終端，將原盟市、旗縣、鄉鎮三級經銷商和加盟店轉型搞倉儲、物流、配送和農化服務，實行大區制、大部制的扁平化管理。

“扁平化管理減少了管理層級，使政策、信息傳遞速度加快，工作效率大大提高。同時，部門崗位職責更加明確，工作中橫向溝通更加便利，員工積極性被充分調動。”劉連喜介紹，通過對組織架構的改革，專業崗位對專業人才的需求更加迫切。創新用人制度，構建年輕化團隊，“讓專業的人干專業的事”成為內蒙古農資公司改革的一大亮點。

據了解，在內蒙古農資公司內部，“80后”成為公司中堅力量，其中許多人已站在中層領導崗位；“90后”也逐漸成長為公司骨干，在具體業務上能夠獨當一面。人員結構的年輕化為內蒙古農資引進發展新思維、打造發展新平臺、應用發展新技術奠定了堅實的基礎。

如何能做到專業的人干專業的事？“根據新的戰略目標和業務發展，通過全員競聘競崗和社會化招聘的方式做到適才適位。”劉連喜表示，根據公司業務需求和新的《人事管理辦法》，公司舉行了社會化公開招聘，引進專業優秀人才20人，其中，研究生達到三分之一，有效緩解了公司近幾年集中內退所帶來的人員斷層危機。目前，公司總部員工崗位專業匹配度與改革前相比，由5%提升到了62%，專業人才得以適配為企業發展增添了動力。

為了促進企業轉型升級，公司制定了專門的培訓規劃。2017年，公司創辦“農資大學堂”培訓機構，在員工中海選專業優秀內訓師20余名，外聘專家教授5人，建立了完整的內部培訓體系。一年來，共組織業務專題培訓、新制度講解、新員工入職培訓等20余次，“走出去”學習先進省區經驗5次。通過以學習培訓促進業務發展，有效拓展了員工的職業寬度和廣度，進一步提高了員工為農服務的能力。

人才要引得進來，也要留得長久。為此，內蒙古農資公司制定了《人事管理辦法》和《員工考核與激勵辦法》，在工資改革中實行年薪制，將月薪的50%作為績效進行考核，考核結果除了與績效掛鉤外，還與員工的職務升遷和評先評優掛鉤，真正做到“能者上、平者讓、庸者下”，激勵員工在工作中不斷成長。

接下來，公司將進一步優化整合縣級為農服務中心功能，為農業生產全過程提供特色服務、定制服務、套餐服務、精準服務。公司還將打造供銷合作社的無人機4S店，在開展飛防植保等業務同時，開展包括無人機銷售、零配件、維修和售后等服務。