航空科研院所內部培訓存在的問題及優化途徑

龍橙

隨著國家武器裝備和航空制造產業的發展，航空科研院所科研生產、經營管理任務日益繁重，組織的快速發展對入力資源的開發和培訓提出了更高的要求。本文以對航空科研院所現有內部培訓為著眼點，發掘其存在的問題，并結合實際提出優化途徑。

從20世紀初科學管理之父弗雷德里克 泰勒提出通過對工人進行作業培訓提高勞動生產率的理念，到培訓內容擴展到知識工作者知識管理、能力提升和組織發展等方面，企業的培訓活動經過一個世紀的發展，已成為企業必不可少的管理活動，在對抗激烈的市場競爭中發揮著人力資源開發的戰略功能。

隨著國家在武器裝備和航空制造領域多個“專項”的實施，航空科研院所作為國防軍工產品研發單位，在面臨前所未有的發展機遇的同時，也面臨著外部競爭對手迅速發展帶來的挑戰。航空科研院所作為知識密集性單位，人力資源作為知識技術的積累、轉化、創新的主體，是影響單位發展最為核心的因素。因航空科研院所業務具有很強專業性、保密性，很多的培訓項目無法依托于外部培訓機構開展。因此，為滿足日益繁重的科研生產、經營管理任務對人才的需求，在引進各類優秀人才、優化人員結構的同時，如何通過內部培訓提升人員能力和素質，激發人才的創新力，增強核心競爭力是迫切需要思考和解決的問題。

加強航空科研院所內部培訓體系建設的意義

立足崗位，促進員工能力素質提升。相較外部培訓機構而言，航空科研院所可以根據對崗位職責、任務特點和勝任力的梳理分析，更加準確的提煉培訓需求和制定計劃，培訓的適用性、針對性和效用性更強。通過豐富員工與崗位工作相關的知識、技能，加強員工心理素質和職業化素養等相關培訓，提高員工崗位勝任能力，促進員工綜合素質的全面發展，實現人員的能力素質與技術發展、產品研制需求相匹配。

積累資源，實現知識的傳承和共享。航空科研院所較一般的企業而言，擁有一批學歷層次高、專業水平強的高素質人才，以某研究所為例，現有員工2500余人，其中碩士學歷以上占49%，副高職稱以上占33%，擁有國家和集團各類專家100余人。不同于一般的工程項目，科研工作更多的是依靠在科研實踐中摸索和積累的實踐經驗攻克技術難關，無法短時間掌握和積累。組織各類領導、專家和骨干將多年學習和積累的知識和經驗通過開展“傳幫帶”、授課和交流等培訓活動傳遞給其他員工，實現知識的傳承和資源的積累。

激發活力，促進單位與員工同發展。通過扎實有效的內部培訓，增強員工對企業戰略和文化的認同感，提高員工的能力素質和工作績效，激發員工的主動性、積極性和創造性，有助于提升航空科研院所經濟效益，促進技術創新，增強核心競爭力。對于員工而言，培訓被認為是福利之一，通過內部培訓幫助其更新知識、提高素質，增強歸屬感和激發對個人職業發展的追求，并以此不斷的激勵自己加強能力素質的提升，從而形成良性循環。

航空科研院所內部培訓存在的問題

培訓重視程度不高，過程管控不到位。隨著國家“重大專項”的實施，航空科研院所的承任接的科研型號多、任務重，上級集團公司對研究所的管理工作提出更高要求，航空科研院所的計劃管理和績效考核也更加嚴格。各部門和員工為確保與自身利益相關績效的實現，當培訓與業務工作產生沖突時，會以放棄培訓而保證科研生產和經營管理業務工作的完成。同時，領導和員工未真正意識到培訓通過培育和釋放員工專業能力提升組織績效方面的作用，認為在工程和管理實踐過程中會得到更多的收獲和成長。

培訓主管部門對培訓計劃的實施過程的管控不嚴，使得培訓按期執行率低、計劃落實不到位、培訓效果得不到保證，甚至存在應付檢查和考核的情況，使培訓流于形式，喪失其在人力資源開發中的重要作用，也使得培訓更加得不到應有的重視。

培訓的連續性和針對性不強，未形成系統的課程體系。目前，大部分航空科研院所內部培訓計劃的制定主要來源于對各部門提出的培訓需求和計劃，雖然在一定程度上較為全面的涵蓋了入職培訓、管理培訓、技術培訓和技能培訓等方面的需求，但具體的培訓內容不夠明確，缺乏系統指導和分析，課程安排隨意性大，難以保證課程安排的合理性。

每年度的培訓課程安排上連續性和針對性不強，有的課程重復，有的課程存在空白，培訓內容比較寬泛和宏觀，沒有形成以不同類別、層次人員職業化能力提升為核心的，較為系統的課程體系。

培訓評估體系不完善，評價結果應用程度不高。培訓過程中很重要的一個環節是培訓效果評估，根據柯氏四級培訓評估模型，培訓評估分為學習評估、反應評估、行為評估和效果評估。目前大部分航空科研的培訓評估仍停留在第一、二階段，即對學員對培訓中學習掌握的內容和技能直接、客觀的評價，學員對培訓內容、課件質量等方面的直接評價和滿意度，這兩個階段的評估只是針對培訓過程本身的評價，不能評價和衡量培訓的實際效果。培訓效果評估基本隨培訓實施過程的結束而停止，未對后續培訓后續應用轉化進行跟蹤評估，無法真正掌握實際培訓效果。同時，培訓評價結果的應用程度不高，對后續培訓的改進指導性不強。

培訓形式有待創新，管理手段有待優化。近幾年，80、90后作為已成為推動科研生產和組織發展的主力軍。所謂“時代造就人才”，他們在價值觀、思維模式、行為方式上有著鮮明的時代特點。傳統的課堂傳授式教學已不能滿足他們在培訓形式新穎性、培訓時間靈活性等方面的需求。不同類型和內容的培訓，需要借助不同的培訓形式以最大程度的實現培訓效果。

研究所在培訓管理模式仍停留在傳統的人工管理的階段，未建立專門的信息化管理平臺，無法實現系統的需求分析、數據統計、計劃管理和人員檔案建立等功能，影響培訓管理水平的提升，制約了培訓體系與專業技術（技能）職務、綜合績效考核等管理體系的聯動發展。

優化航空科研院所內部培訓的途徑

明確職責，強化激勵，充分調動主體能動性。內部培訓體系的構建必須要與集團和單位的發展戰略相結合，根據研究所發展需求、人才隊伍建設和培訓工作現狀，建立培訓管理組織機構，制定培訓管理制度，明確職責和標準、規范管理流程，實現培訓管理工作的制度化和規范化。嚴格按照培訓相關規定和流程開展培訓工作，強化過程控制。

將培訓工作納入各部門的績效考核指標，考核結果與部門的綜合績效掛鉤；將人才培養工作納入領導干部、專家和骨干的業績評價和各類資格、獎項評選指標；設置專門獎項，給予工作突出的部門和人員予以獎勵。建立職工個人培訓檔案，建立培訓學分制，將學員參與各類培訓情況與個人的業績考核和職稱評定等個人職業發展方面掛鉤。通過建立完善培訓的考核和激勵機制，充分調動各方的主體能動性。

分門別類，量體裁衣，建立完善內部培訓課程體系。航空科研院所職工隊伍總體來說比較穩定，近幾年新人職青年科研人員大幅增長，內部培訓的內容應以提升崗位勝任能力為主。為滿足航空科研院所型號研制需求，首先分析研究所技術崗位體系和人員組成情況各層級崗位所需的能力素質，梳理各層級崗位所需培訓知識點，開發培訓課程和編制教材，逐步建立技術崗位課程體系。以此為基礎，按照“分崗分層模塊設計”的思路，設置管理、技能培訓課程，建立與崗位履職需求、職業發展路徑相契合的課程體系。

創新形式，培養師資，加強培訓資源建設。培訓的課程設置要科學，教學的方法也要科學，培訓形式上要結合培訓內容和對象特點，采取集中授課、案例分析、現場實操、團隊設計、輪崗學習等方式，開發網上課件、電子化教材和配套讀物，提高青年人員的學習興趣，同時解決培訓與繁忙的工作任務之間的沖突。

從促進培訓長遠發展高度出發，一方面與對口高校形成合作關系，引進高校專家、教授開展專業培訓；另一方面以組建內部培訓教師隊伍為核心，充分利用和開發內部高素質、高水平的各類專家和骨干人才資源。加強對內部師資進行授課技巧、課件制作等方面的培訓，提高師資的綜合水平。加強教育培訓信息化平臺建設，提高培訓管理工作水平，實現信息和資源的有效積累。

跟蹤反饋，注重效果，建立內部評估體系。培訓的終點不能僅停留在學習評估和反映評估階段，而應加強后續的跟蹤，應繼續進行行為評估和效果評估的考察，即學員是否因為培訓使其在工作崗位上的具體行為產生了積極的變化，培訓的結果是否實現了在實際工作中的應用轉化和工作業績的提升。通過選取部分內容涉及到體系或具體流程、工具、知識和方法等效果轉化性強的項目，探索行為評估和效果評估的方式。評估的結果與培訓組織部門、學員的績效掛鉤，根據評估結果的反饋，持續不斷的改進培訓計劃、內容和方式，不斷的完善內部培訓體系。