J公司績效管理問題及優化研究

張海燕

面對績效管理在企業中全面開花的盛況，其是否已經成為企業有效管理的手段并促進了員工及企業整體績效的提升，這值得關注。本文嘗試對J公司績效績效管理問題進行深入分析，并運用現代績效管理相關理論和工具，對J公司績效管理問題提出優化思路和建議。

1.J公司績效管理發展歷程

J公司成立于1996年，是一家以房地產開發為主的中型民營企業，現有員工600余人，業務范圍涵蓋商業綜合體和物業管理。1996年至2006年期間，公司規模小，故未設人力資部，考核相關事宜均由總經理親自實施。為保持人員穩定，總經理考核中故意降低對管理層、核心員工考核要求。隨著公司規模擴大，2007年起，J公司設置人力資源部并推行績效管理。但由于缺乏高層支持，績效管理方案成一紙空文。同時考核者對考核結果秘而不宣，導致員工認為績效管理是變相克扣工資的手段。2016至今，公司高層意識到績效管理有助于組織整體績效提升，目前正嘗試制定績效管理總方案。

2.J公司績效管理存在問題分析

2.1關鍵概念混淆。通過與J公司部門經理、分管人事副總的訪談，發現公司管理層對績效管理關鍵概念界定極不清晰，導致公司現有績效管理重考核輕管理，重結果輕過程。同時公司員工對績效管理的認識模糊，使其將績效管理與懲罰、淘汰劃上等號。如此狀態下的績效管理將員工關注點成功吸引到最終的分數上，違背了績效管理“雙贏”的初衷。

2.2績效考核指標設置模糊。首先，J公司常使用責任心、工作主動性、忠誠度等考核指標，此類指標缺乏針對性，未涉及崗位關鍵內容。其次，在績效考核指標描述中常用最好、較好、一般等詞，該類描述模糊、欠缺量化，導致打分者易陷入主觀誤區。最后，公司績效考核指標量化過程死板，一味地追求指標量化的最大化。對過程性、突發性工作偏多的職能部門強行進行指標量化。以上做法造成公司績效管理流于形式，也讓員工在被考核過程中缺乏方向感，不清楚重點工作內容。（尹芙蓉.房地產企業績效管理效能提升路徑研究[J]中國房地產業，2017.）

2.3缺乏績效溝通。公司各部門在績效考核結束后，分數直接報人力資源部，由人力資源部完成分數核算并“機械式”地發放績效工資，最終員工只能憑借獲得的績效獎金來估算自己的績效分數。同時，公司目前并未建立任何績效考核分數申述或解釋通道，當員工對其分數存在異議時要么默默忍受，要么離開。

2.4績效結果應用形式單一。公司員工績效考核結果的應用并未關注整體績效的持續性提升，僅與員工短期內績效獎金、工資、評獎掛鉤，并未與崗位晉升、學習培訓、職業生涯規劃等結合。其次，受到“大鍋飯”、“老好人”思想影響，公司在績效結果應用中以“和諧”為總基調。最后，員工績效結果對應的獎懲僅僅取決于個人績效分數，并未與部門和公司績效緊密掛鉤。

3.J公司績效管理優化方法

3.1優化后的績效管理綜述

基于質量管理PDCA循環思想，J公司績效管理經優化后由績效計劃（P）、績效輔導溝通（D）、績效考核與反饋（c）和績效改進及結果應用（D）構成。本次優化糾正全員對績效管理認識的偏差、增加原有流程缺失環節、優化績效考核指標的設計、拓展績效結果的應用。（汪豐.企業經營管理之績效管理[J].現代企業文化，2017.）

3.2優化后的績效管理解釋

3.2.1績效計劃（Plan）。優化后的J公司績效計劃應先進入信息準備期。績效計劃所需信息包含三類，分別為企業、部門和員工個人信息。例如：企業戰略目標、部門年度工作目標、崗位說明書。其次，溝通、分解期。公司考核雙方可召開績效計劃會議，經有效溝通，最終就考核期內員工工作任務達成共識。最后，審核、確認期。考核雙方簽訂《績效承諾書》，由考核雙方簽字后，人事部歸檔一份、部分負責人和員工各留存一份。

3.2.2績效輔導溝通（DO）。J公司原有績效管理中缺失此環節，特在優化時增加，以提升企業績效管理能力。公司長久以來缺乏輔導與溝通的氛圍，因此績效輔導溝通前應做足準備，包括確定輔導對象并收集其工作過程與結果；選擇績效輔導形式；確定溝通輔導地點、時間。其次，輔導、溝通期。此步驟實施中需注意輔導者要穩定立場、輔導目標明確，防止跑題。最后，效果跟蹤。績效溝通與輔導結束后，公司相關負責人需及時監控被輔導者工作狀態，及時為其提供幫助。

3.2.3績效考核與反饋（Check）。J公司原有績效管理中因管理者重結果輕過程、對反饋認識不清、溝通能力欠缺等原因，造成此環節基本缺失。績效管理優化后，通過流程形式將績效反饋固化。首先，確定考核目標并制作考核量表。考核者回顧績效計劃，圍繞計劃確定目標，繼而制作考核量表。對于公司部分職能崗位，無法量化則細化，細化不了則流程化。其次，及時收集績效行為原始數據。再次，打分并匯總。此環節人力資源部應扮演服務者和咨詢者，如：針對考核者開展培訓、加強打分前后的控制和糾偏。最后，溝通與反饋。公司人力資源部可采用開展宣傳和培訓、利用制度固化績效反饋、建立申述渠道等措施保障績效反饋的持續性。

3.2.4績效改進與結果應用（Action）。優化后的此環節第一步為準備階段，包括資料準備、時間準備、環境準備、心態準備。第二，確定項目，提出措施，設置時限。依據需求的急迫性、難易選擇改進項目，同時項目選擇應具發展眼光，提前進行規劃。項目確定后，結合公司在績效管理上投入的資金與時間、員工能力等信息，采用培訓、工作輪崗、師傅帶徒弟等多形式相結合的績效改進措施。第三，落實資源供給。公司管理層應及時為員工績效改進提供結實的后盾。第四，形成《績效改進計劃》，雙方簽字存檔。第五，運用考核結果。優化后，績效結果將員工短、中、長期利益結合。薪酬福利仍是績效結果應用的主線，同時將績效結果與崗位調整、培訓機會、職業生涯規劃掛鉤。優化后的結果應用中還關注到了個人、團隊、部門與公司績效間的關聯性。、

隨著地產行業市場環境不斷的變化、企業自身的發展以及不斷增加的行業人才缺口，對企業歷來實施的績效管理采取合理且必要的優化，從而提高人力資源效能，推動企業戰略發展已經刻不容緩。