淺析建筑施工企業成本管理有效控制

李怡翔

摘 要 筆者結合多年對建筑工程成本管理控制的工作經驗，介紹了建筑企業工程成本管理控制中需要控制的幾個階段，將建筑企業工程分為階段的成本控制，并對成本中遇到的有關問題提出了有效控制措施。

關鍵詞 建筑企業 成本管理 考核

一、引言

現階段，建筑企業普遍都采用成本領先戰略，通過規模化的生產降低生產成本，進而贏得了市場先機。因此，強化與完善成本管理是建筑企業中最為重要的生存與發展手段。雖然現在部分建筑企業已經認識到成本管理的重要性，但因為一直以來對成本管理認識的局限性和片面性，成本的策劃操作性不強，施工中的管理弱化，事后的分析與總結不合規，致使一些建筑企業的成本居高不下，也無法實現低成本擴張和增強市場競爭力的目標。企業成本管理也是一項需要長期的探索課題。

二、建筑企業成本管理中存在的有關問題

（一）成本管理認識上的局限性和片面性

在成本管理的職能設置中，有的建筑企業的負責人一提及成本管理，就認為這是預算部門與財務部門中的分內工作，一些項目經理還會想到材料部門。這樣按職責分工并沒有什么不對，但往往會造成技術人員只負責技術與質量，生產部門只負責施工生產和工程進度，材料部門只負責材料采購、保管及發放，成本管理所需的大量信息流不能有效流轉。造成的后果主要是技術人員從技術質量的角度選用施工方案，施工措施往往是可行的，但卻不是最經濟的。沒有把成本管理視為一項全員參與的系統工程是當前建筑企業成本管理中的重要問題之一。

（二）成本管理缺少可操作性的控制依據

建筑產品與其他工業產品最大差別就是產品的單一性。每一個項目由于其結構、功能、規模、工期和施工環境各不相同，各個項目成本之間缺乏可比性。如何針對各個項目的特點進行成本策劃十分重要。大多數建筑企業只按照傳統的定額拆分進行成本策劃，目標成本的制定過于簡單化和表面化。這樣制定的目標成本和實際施工沒有真正結合，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出各個項目成本差異產生的原因，項目成本管理還是以經驗說話。

（三）缺少完善的考核機制

雖然建筑企業中民營企業的數量在不斷增加，但國內施工企業的主體部分仍然是由原國有企業改制或轉型而來。不少企業承襲了國有企業的傳統管理體系，考核機制落后，責、權、利沒有真正落實到位。由于制度不健全，考核不力，或只獎不罰，或獎罰不到位，不僅挫傷了職工的積極性，而且給成本管理工作帶來不可估量的損失。

三、施工企業對各階段成本管理的要求

（一）投標階段的成本管理

投標階段的成本管理主要就是成本測算，確定投標報價。成本測算是一項具體而系統的工作，它涉及施工現場踏勘，結合工程中的特點，確定工藝流程、選用合適的施工技術措施、制定合理的施工組織措施、配置機具、選配工程結構和人員；根據招標文件要求確定到場材料的實際價格；根據工程所在地域現駐地的遠近，再確定需要調遣人員與機械的規模，進而計算調遣和現場管理的費用；根據項目工期要求，平衡各項資源進退場計劃，進而調整各項方案計算工程總體施工費用；確定各類稅金、計算投標費用、預計保修服務費，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標的最低底價。

（二）施工前的成本策劃

項目中標后，緊接著就必須進行成本策劃，作為施工過程控制的依據。其主要思路是根據施工圖紙和項目技術資料，進一步確定工藝流程、施工技術措施、施工組織措施和各項資源配置計劃。進行技術經濟比較、分析，優化各項方案，合理配置生產要素，為成本策劃創造真實條件。全面分析本企業歷年來的勞動消耗水平、材料消耗水平、機械使用情況等，確定本項目的勞動定員、機械運行及材料供應實際耗用，編制人工、物料、機械等單價控制表，然后以分部分項工程實物量為基礎，將各項目成本分解至各部門、各施工隊及班組，作為成本控制和考核的依據。

（三）施工過程中的成本管理

筆者就樂清虹橋鎮鄔家橋小區虹橋花園工程的施工實踐，談談在施工過程中是如何進行成本管理的。該工程為框剪結構，總建筑面積為71860m2，合同工期920天，工程總造價為12821.27萬元，工程由溫州建設集團有限公司承建施工。經過施工管理人員的精心組織與嚴格管理，工程實際成本節約192.32萬元，成本降低率為1.5%。施工企業在項目施工過程中要以盡量少的人、材、機消耗創造最大的價值。主要是從以下幾個方面著手：

第一，人工費控制。對各班組施工任務實行貨幣化分解，按照事先確定的單價乘以班組完成的工作量即為人工工資，多勞多得，而且每完成一項工作職工就知道自己的收入，有力地調動職工的工作熱情。同時還培養了一些多能與專業化熟練的技術工人，合理的調度，盡量進行均衡的施工，既可加快進度，又可以減少人工消耗。

第二，材料費的控制。在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由“賣方市場”轉向“買方市場”后，為建筑施工企業提供了更多選擇的機會和權利。因此，項目上場后，應立即組織有關人員，在充分調研市場的基礎上，比質比價，確定各種材料（主材、地材等）的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售后服務等情況，擇優選定，簽訂合同。

第三，機械費控制。盡量提高機械化施工程度，減少人工作業量。加強設備的維護和保養，提高設備的完好率和利用率，盡量縮短現場留滯時間，對按所完成工作量結算的外部設備，要專人管理，專人記錄、核算，確保計量準確。

第四，非生產性費用控制。盡量壓縮非生產人員數量，可能時要一人多崗，各項費用采取費用包干、指標控制、一支筆審批等方法，最大限度地節約非生產性開支。

（四）工程結算階段的成本管理

工程結算階段包含工程驗收后的結算和工程款的回收。在工程的保修期間，應根據實際工程質量，合理預計可能出現的維修費，制訂維修計劃，并預提費用。根據實際情況，可委托專業隊伍和就近指派人員進行維修，盡量節約維修開支。

四、建立系統的成本分析機制

每個項目完成后，要組織相關人員全面分析項目成本，建立項目成本管理檔案。對中標價、計劃成本、實際成本、結算收入這幾項成本之間的差距，分析差距產生的原因，以此作為以后成本管理的依據，并不斷調整、完善各項管理制度，降低工程成本。建筑企業應根據自身的實際情況，編制企業定額，確定企業自身的各項人工、材料、機械、管理等實際消耗水平。

五、建立健全考核機制

（一）根據企業管理特征，逐級制定考核指標

建筑企業的規模不同，管理的結構層次也就不相同。規模比較小的企業對項目成本管理就可分為兩個層次；一是公司對項目部的管理；二是項目部對所屬班組的管理。規模比較大的企業的成本管理分為三個層次：一是公司對分公司的管理；二是分公司對項目部的管理；三是項目部對班組的管理。按照不同的管理層次，逐級分解下達任務，并明確每個層次的考核指標。下達的指標一定要在相應層次的可控范圍內，各層次可通過努力才能達到目標。考核指標下達后，要制定配套的考核制度，明確每個層次的責、權、利，上級不要過多干涉下一級的正常管理工作，賦予各級成本中心充分的自主權，促使其發揮主觀能動性。

（二）定期考核獎罰分明

企業結合各自的管理特點，對考核的時間和方法應做出具體規定。一般可采取兩種方式；一種以時間段考核，即按月度、季度和竣工考核；另一種以形象進度考核，即分部、分項工程完成后考核和工程竣工考核。企業在考核過程中必須做到原始資料齊全、原始數據準確；核算細化、計算精確；獎罰及時兌現，考核制度嚴肅。另外，考核過程中要突出政策的剛性，不循私情，獎罰分明，不折不扣地執行考核最初的規定。

六、結語

建筑企業的成本管理中心是項目經理部，工程項目是企業效益的源頭。注重事前策劃、過程控制、事后總結，完善企業的目標考核機制，處理好項目部的責、權、利關系，調動項目部的積極性，這是企業成本管理的重中之重。

（作者單位為溫州建設集團有限公司）