在分配邏輯里談分錢

齊向宇

集中采購空調快兩個月了，卻遲遲未能安上。眼看著伏天到了，單位的每個角落都透著燥熱的氣息。

此時，員工只盼著能被叫到領導辦公室，哪怕是被批評。

一天上午，小張被點了名，羨慕的眼神像聚光燈一樣閃在小張的身上。

“小張啊，咱們部門王大姐的腳扭傷了，請了三個月的病假，她的工作你就接下來吧?！?/p>

“工作我接下來，績效獎金是不是也接過來呀？”小張半開玩笑地說著。

“你也知道，工傷是不能扣工資的，如果再給你加工資，那無疑會增大公司的成本。你年輕，多干活兒才能有進步的空間嘛?！?/p>

“領導，對不起，我不想進步，也不想替別人多干活兒，您把這個進步的機會留給別人吧。”

盡管辦公室里吹著透心涼的冷風，但是小張卻一秒鐘也不想多停留。

其實，干活兒多少無所謂，可是部門一共五個人，今天王大姐請病假，明天李大哥休年假，他們休假，我卻替他們干活兒，最后都拿著相同的工資，換了誰都會覺得委屈。

領導的分配沒有錯，小張的拒絕也沒有錯，問題出在了薪酬分配制度的不合理。在傳統思維里，薪酬屬于成本范疇，薪酬越高，成本越大。這種思維是橫在老板與員工之間不可逾越的鴻溝，直接導致“要降成本，先降工資”的行為。

管理學者陳春花認為，“管理的本質是以經營為方向，以業績為衡量，以分配為修正。如若再要簡化，它只是需要做一個分配就好了。”在經濟學中，分配的方式決定于組織的制度。一個公平、合理的薪酬分配制度，會把員工變為“企業想要的人”。本期對話嘉賓，薪酬績效專家馮濤先生，聽他講講如何設立一套適合企業留人的薪酬體系，幫助企業持續成長。

把脈薪酬體系

關鍵點：問題在分配

記者：按勞分配的口號喊了幾十年，可真正做到的企業有多少？我相信有相當一部分企業是沒有健全的薪酬體系的，而這恰恰是企業員工最為關注的核心問題。而有的企業在薪酬體系上事無巨細，這樣看起來很全面的薪酬體系卻往往適得其反，當然，最惱火的應該是HR，常聽到HR這樣抱怨，每個月除了算薪，不用忙別的了。您說過，成功的薪酬體系都是相似的，不成功的薪酬體系各有各的問題。請您講一下，目前企業的薪酬體系都隱藏著哪些問題呢？

馮濤：從第一次提出按勞分配的原則，截止目前至少30年了。但仍然有許多企業沒有真正做到，原因主要有兩個：

一是有些企業不知道怎樣做才算是按勞分配，二是有些企業已經習慣了以前的大鍋飯形式，不愿意改變。所以這些企業就一直不愿意進行薪酬改革，怕萬一改不好要擔責任，與其改不好，還不如維持現狀，這樣至少不會犯錯誤。我總結了一下，不少企業薪酬方面存在以下幾個問題：

第一，該高的不高，該低的不低。

合理的薪酬有兩個特點：一個特點是職級越高，薪酬也就越高，并且是越來越高，也就是說差異越來越大。

第二個特點是所有的薪酬點應該有規律并且在公平的范圍之內。如果有的員工工資偏高，而有的員工卻偏低，這說明該公司的內部公平性有問題。

比如我曾經為一家國企做診斷，與市場上的薪酬相比較，該企業基層的收入相對較高，中層的收入相對適中，高層的收入相對較低。這種薪酬狀況常見于國企。一些國企最大的問題就是大鍋飯，薪酬高度平均，高層管理者與基層管理者的差異較少，這是公司外部競爭性與內部不公平性都有問題。因此，這家企業對薪酬不滿意的是高層員工，實際情況也恰恰是中高層員工才會離職，而基層員工由于相對薪酬較高，所以即使很多年不漲工資，他們的離職率也相對較低。

第二，沒有激勵作用，也沒有約束效果。

我曾隨機抽查一家企業一個月所有員工的績效工資，我發現只有13名員工有績效獎懲情況，實際上這家公司一共有130多名員工，剩下的120名員工的績效工資差異為零，或者說，這120名員工的績效得分是滿分。我們知道，績效工資代表著對一個員工是否完成目標的獎懲，多達90%的員工沒有得到獎懲，干好干壞都一樣，這樣績效考核的結果可想而知。即使那些有獎懲的員工，其實差異也不大，大都集中在100元以內，這是在績效管理中存在的問題。想要解決這個問題，最好的方法就是強制分布，即提前設定員工績效考核得分各種范圍的比重，也就是有多少人能得優，有多少人得差，管理層必須按照這種方式來處理，從我的實際經驗來看，強制分布是最好的也是唯一的能解決這種問題的措施。

除了強制分布可以有效地控制力度之外，還有一種方法就是薪酬結構的設計，我們可以通過加大變動收入的比重來加大獎懲力度。績效工資的比重越高，對員工的獎懲力度也就越大。

第三，有本事的不愿來，沒本事的不想走。

我在企業調研時經常問兩個問題，第一個題目是“您留在該公司工作的主要原因是什么”，較多的人選擇“工作穩定有保障”和“良好的福利”。第二個題目是“您認為其他員工離職的主要原因是什么”，較多的員工選擇了“工資福利待遇偏低”和“其他公司有更好的誘惑”。這兩個答案其實是一個意思，就是說其他公司給的薪酬比我們公司給的更高。但這兩個問題合起來看就矛盾了，同樣都是這些員工，為什么既認為“福利待遇好”，卻又認為“福利待遇偏低”呢？其實，認為福利待遇偏低的，是那些中高層，而那些職級較低的基層員工，當然認為福利待遇好了。

第四，新老員工薪酬錯位。

其實許多公司都存在這個現象，就是同樣崗位同樣能力的新員工比老員工的工資高，尤其是一些中小企業，快速發展的企業，這種情況更明顯。因為這些企業有一個共同的問題，就是為了節省成本，平時員工的儲備較少，一個蘿卜一個坑，甚至于一個蘿卜幾個坑。HR大多是因為業務上有需要才開始招聘，而臨時招聘的一個最大問題就是時間緊迫，業務部馬上需要人手，所以，招聘的策略一般是適當地增加薪酬收入，或者通過某些途徑直接挖墻腳，這就導致新員工的薪酬比較高。盡管大多數企業都采取了“秘薪制”，但實際上很少有能完全保密的薪酬體系，時間一長，大家掙多少錢基本上都清楚了，當老員工知道崗位與自己相同、能力與自己相仿的新員工掙的工資比自己還高的時候，他自然不會滿意，積極性自然而然地就會隨之降低，甚至可能會離職，如果這些員工離職的話，我們還需要招聘另一個員工來頂替這個老員工，盡管他們能力相仿，但我們要付出更高的成本。

解決這個問題的最好方式有三種：

第一，建立一套統一合理的薪酬體系，就是公司內的所有人，無論是誰，只要進入公司，就必須按照公司的薪酬體系入級，不能搞特殊，這樣可以確保所有人的內部公平性。

第二，平時要有一定的人才儲備。人才儲備的好處就是當業務有需求的時候，人手可以馬上充足地補上去，增加客戶反應速度，另外一個好處是可以保證整個公司薪酬體系的與公平，不會出現由于個別人的問題導致多數人不滿意的情況。

第三，一旦給予新員工比較高的薪酬，老員工的薪酬水平要跟上，至少應該保持與新員工一致的水平。因為萬一老員工知道實情而離職的話，還不如直接把老員工的薪酬水平提上來的效果更好一些。

合理須兼具內外

關鍵點：崗位評估

記者：合理的薪酬體系有助于企業選拔人才、留住人才。但是“合理”并不單純是對內，而應兼具對外。比如一個銷售總監的職務，在效益好的企業可能年薪百萬；而在效益相對差的企業，可能談不上年薪。因此，求職者寧愿在大企業做職員，也不愿去效益差的企業。至于發展空間、企業文化等軟實力，倒不如眼前工資卡上的小數點實在。所以HR在制定薪酬體系的時候，應全面了解行業資訊，科學進行崗位價值評估。具體來講，HR應如何做呢？

馮濤：高薪酬固然有助于企業吸引有效的人才，但對企業來說可能要付出較高的成本，低薪酬對企業來說盡管成本比較低，但又不能吸引優秀的人才，如何平衡企業人力成本與高效的人才獲得是企業必須考慮的一個問題。

所有的企業在制定薪酬策略時，都必須遵循兩個原則，一個原則是外部公平性，就是企業員工的收入與其他公司相比較的高低情況，也叫外部競爭性；另一個原則是內部公平性，就是企業內部員工之間的薪酬比例關系。

外部公平性，也叫外部競爭性，就是基于行業和地區的薪酬數據庫，對薪酬現狀進行認真分析，與市場數據進行比對，確定當前薪酬水平的市場定位。如果企業的薪酬水平處于較高的市場定位，企業就容易招聘到需要的人才，反之，如果企業的薪酬水平處于較低的市場定位，企業招聘到所需要的人才就比較困難。

內部公平性，主要由三個方面構成，第一個是基于崗位的付薪，即基于崗位價值的評估，建立公司的崗位職級序列，不同的崗位職級序列，所得到的薪酬也是不同的。比方說，人力資源經理和人力資源總監，由于兩個崗位屬于不同的崗位職級序列，所以他們的薪酬也就不同。

第二個是基于能力的付薪，也叫基于個人的付薪，指考慮個人不同資歷、經驗和學歷，根據每個人的具體情況，進行差別的定位。假如兩個其他條件相同的員工，一個員工是研究生學歷，另一個員工是高中生學歷，他們獲得的薪酬可能也不一樣；或者一個工作十年的老員工與一個剛參加工作的新員工的薪酬也不一樣。

第三個是基于業績的付薪，主要是根據員工業績的結果來付薪，業績薪酬主要由績效工資、年終獎金、股權激勵等方面構成，就是指即使不同員工其他條件都一樣，但由于他們給公司帶來的業績不一樣，或者說他們的績效結果不一樣，所以他們的薪酬也可能不同。

總而言之，外部公平性解決的是員工的招聘和員工的離職問題，而內部公平性解決的是員工滿意度的問題。對內公平合理解決的是內部公平性問題，考慮的是員工的投入和產出。企業支付的薪酬必須大于或等于員工的投入，否則就不容易招到合適的人才，并且離職率會越來越高。

計算底薪提成比例

關鍵點：大道至簡

記者：這是一個加薪時代，只要你的薪酬機制足夠有競爭力，才能夠引進和留住優秀的人才。隨著市場競爭的加劇，企業的利潤越來越少，提起加薪分錢，總是有太多的東西困擾著老板。在采訪您之前，我在HR群里進行了一個問卷調查，在薪酬設計中，什么是最燒腦的？HR的回答都定位在一個點，固定薪酬和浮動薪酬的比例多少合適？有的企業底薪很低，績效很高；有的企業底薪很高，績效卻少。這其中的利弊得失不言而喻，但如何做一個相對合理的分配，考驗著HR的技術水平。您可否為HR指點迷津？

馮濤：在設計薪酬時，就應該考慮上面我說的兩個原則，一個是內部公平，一個是外部公平，只要這兩個做到位，就是科學的，否則就會有問題。任何人都是如此，我們的假設前提就是他在我們公司付出同樣的努力和在競爭對手付出同樣的努力，掙的錢應該是差不多的，否則，要么我們公司付出的多了，要么招不到合適的人。

至于是按收入、利潤還是數量來算，本質上是一樣的。舉個例子，假設我們是一家空調銷售企業，企業的利潤就是空調銷售差價減去其他的成本費用。假設空調進貨價1000元一臺，銷售價1500元一臺，如果不考慮營業稅的話，空調的銷售差價是500元一臺。企業利潤計算起來就有點復雜了，假設公司一年能銷售1萬臺空調，公司的銷售收入就是1500萬，銷售差價是500萬元，去掉員工的工資、房租、水電、所得稅等等費用就是公司的凈利潤，假設公司這些費用合起來大約有300萬元，所以公司的凈利潤是200萬元（500-300）。我們在給員工設計績效工資或者提成工資的時候，按照哪個設計更合理呢？我們以提成工資作為模擬來計算一下（績效工資本質上與提成工資是一樣的）。

給業務人員制定薪酬的時候跟其他人員是一樣的，都是基于內部公平和外部公平，所謂的外部公平，就是用什么樣的薪酬水平招聘什么能力的員工，假設我們其他員工設定的標準是50分位，銷售人員也設定50分位水平的話，就參考市場上50分位企業銷售人員的薪酬水平，假設50分位薪酬為10000元，這10000元的構成是5000元基本工資+5000元提成工資，所以我們公司給同樣水平的員工設定的工資也應該是5000元基本工資+5000元提成工資，否則就違背了我們的薪酬策略，要么招不到合格的人才，要么企業付出了更高的成本。接下來我們要計算的就是這5000元工資應該怎么給，或者說提成比例是多少。

再假設我們公司的業務人員一共有10人，這10人各方面條件都一模一樣，也就是收入都是這5000元基本工資+5000元提成工資，每人的任務也是一樣的。

先看按收入為基數設計的提成工資。由于每人的工資是一樣的，任務也是一樣的，所以每人的銷售任務應該是150萬元（1500萬/10），提成比例是4%（0.5*12/150），如果按照銷售量計算的話，其實跟銷售收入的計算是一樣的，每人的銷售任務是1000臺（10000/10），每臺的銷售提成是60元，這里60元或者說4%（1500*4%）沒有任何區別。

我們再看按利潤為基數設計的提成工資。假設跟前面是一樣的，每人的銷售任務應該是50萬元（500萬/10），提成比例是12%（0.5*12/50），也就是說提成比例應該按照銷售利潤的12%計提。這里需要說明的是，如果給業務部門按利潤基數計提的話，按照毛利計提比按照凈利計提更合理，因為凈利要扣除掉管理費用、所得稅等指標，例如房租、管理人員費用等，這些指標是業務人員不能控制的，所以一般不應該按照凈利潤計算。

現在我們再來驗證一下上面兩個提成比例的設計對業務部門或者公司來說有沒有影響。假設某個業務員能力突出，一年銷售了3000臺，提成比例是多少？按數量提成的話，一臺60元，3000臺的提成工資是18萬元（60*3000），如果按銷售收入提成，提成比例是4%，提成工資也是18萬元（1500*3000*4%），如果按銷售毛利提成呢，提成比例是12%，提成工資也是18萬元（500*3000*12*）。所以，無論按哪種方式提成，其實對員工來說本質上是一致的，對公司的影響也是一模一樣的。

但是對員工來說，管理應是大道至簡，也就是說員工根據制度，能計算出自己應該掙多少錢，所以從這個角度來看，按收入或者按數量計算，要比按毛利計算合理。

薪酬績效不分家

關鍵點：薪酬不等同于成本

記者：和您談了這么多關于薪酬方面的內容，我總結出，薪酬體系其實就是在老板和員工之間建立一個合理的供求關系。薪酬體系無論多么科學，對于老板而言，它始終屬于成本。戰略管理大師邁克爾·波特說過，企業真正的競爭優勢在于超越競爭對手的相對價格或者相對成本，或者兩者兼具。簡單講，利潤=價格-成本。所以，老板最終關注的是員工的績效產出。但同時，又不能單純依靠績效來設計薪酬。在您看來績效管理與薪酬分配體系如何結合才能更公平？

馮濤：你總結得很精準，有許多老板在發工資時，總是盯著工資表算計著如何減少開支，認為員工的工資高就是成本高。如果老板有這樣的心態，那么他的企業一定無法做大。其實，員工工資的高低，直接反映了企業經營的好壞，具體講，績效影響了薪酬的三個方面：

第一個影響是績效工資。我們知道，薪酬一般包括基本工資和績效工資兩個部分?？冃ЧべY的多少是根據績效完成的指標決定的。

假設一個員工的工資構成是“基本工資3000元+績效工資2000元”，如果該員工當月的績效考核成績是120分，則該員工的績效工資是2000*120%=2400元，所以該員工當月的工資應該是3000+2400=5400元，比標準工資多400元；如果該員工當月考核成績不理想，考核成績只有80分，則該員工的績效工資是2000*80%=1600元，該員工當月的工資是3000+1800=4600元，比標準工資少400元，這樣就起到了一定的獎懲作用。

從這個算法來看，我想作為老板應該明白兩點：

1.績效工資不會增加公司的工資成本。

合理的薪酬績效體系一般會有獎勵也會有懲罰，獎勵的那部分薪酬來源于績效差的那部分員工扣除的績效，所以二者應該是相當的，不會對公司薪酬產生較大的差異。

2.績效工資盡管能對員工的業績起到一定的獎懲作用，但從比例上來看實際的影響不大。

大多數情況下績效好壞的差異大約只有8%（400/5000元），表現最好的員工和最糟糕的員工之間大約也只有16%的差異，所以從數據上來看影響比較有限。盡管我們在考核的過程中，允許給員工打低于80的得分，但實際操作中低于80分的員工可以說幾乎是看不到的，所以考慮到實際工作中得高分120和低分80的員工比例更少的話，對員工收入上的獎懲影響會更低一些。

盡管績效成績的高低對工資的收入影響不大，但是績效考核成績依然對員工有很大的獎懲作用，一是大多數人會過分看重自己的收入，對自己應得的收入比較在意，所以盡管收入沒有差太多，但大家還是希望從經濟上能多一點；二是大多數人會有榮辱感，績效成績高就認為是對自己工作的認可，績效成績低就看成自己工作需要改善。所以績效工資從一定程度上可以影響員工的行為。

第二個影響是獎金的分配。獎金一般是指年底或者半年，公司根據當年效益好壞而發放的激勵，如果制度里面沒有提前規定的話，獎金可以發放也可以不發放，這個不違法。如果我們要發放獎金，就需要確定每個人發放多少。

在獎金分配設計上，一般有兩種方法，一種是與員工的工資相關聯，一種是與員工的崗位職級相關聯。2016年，我為一家央企子公司設計獎金分配制度：“個人獎金=該員工月標準工資×（該員工調整后的績效考核評分/100） ×部門考核系數”，這里關聯了兩個指標，一個是部門考核系數，部門考核系數可以參考部門經理的業績考核成績，另一個是個人調整后的績效考核成績，這樣的計算方法比較簡單，每個人都可以根據自己的工資標準和考核成績以及部門的考核成績計算出自己的年終獎金。

同一年，我給另一家央企子公司設計的獎金分配制度跟上面這家公司卻有一些區別：“員工個人獎金=（該員工崗位基分×該員工調整后的績效考核評分×部門考核系數）/∑（崗位基分×年底調整后績效考核評分×部門考核系數）×年終獎總額”。這里有一個新的概念“崗位基分”，所謂崗位基分也叫崗位差異系數，就是不同的崗位之間的差異，假設職級為1的員工年終獎金是1萬元的話，獲得同樣績效成績的7級員工的獎金就是4.8萬元。崗位基分的設計可以采用各職級的中位值，以最低級崗位的中位值作為基數1，其他各崗位與最低級中位值的比值就是該崗位的基分。

用員工的工資和崗位基分作為獎金的分配參考，二者是有一點區別的，假設一家公司的某一職級上的薪級有9級，薪級1的工資是3000元，薪級9的工資是6000，中位值4500。再假設兩個員工都處于同一個職級，但一個是資深員工，處于薪級9，另一個員工是新晉員工，處于薪級1，假如他們年底的績效考核成績都是100分的話，如果按照第一種以工資作為分配標準計算的話，資深員工年底的獎金應該是6000元，新晉員工的獎金應該是3000元。而如果按照第二種崗位基分作為分配標準計算，則他們倆的獎金是一樣的，都是4500。

初步看起來，好像第一種更合理，畢竟資深的員工拿的獎金多資歷淺的員工拿的獎金少比較說得通。但如果我們仔細分析的話，好像第二種也有一定的道理。

我們設計薪酬體系時，職級和薪級的激勵作用是不同的，職級是為了鼓勵大家多學本領，盡量能承擔更高崗位上的工作，但由于并不是每個員工每年都有晉升崗位的機會，所以為了激勵那些能力稍差但又不能晉升崗位的員工，也給他們漲薪的機會，這就是設計薪級的作用。

一般來說，處于高薪級的員工是在該崗位上工作多年的資深員工，這些員工一般屬于崗位資深但晉升能力不足的，所以我個人認為在分配獎金時對他們有一些“偏見”也可以理解，就是促使大家盡量提升自身的能力，加速自己的成長，以擔當更高的職責，這就是我們設計崗位差異系數的作用。

至于企業應該采用哪種方法，還是要看企業的激勵文化，我們的績效管理是激勵大家不斷進步，還是激勵大家僅做好本職工作，如果希望員工不斷地進步，不斷地晉升，可以采取基于崗位基分的方法，如果僅僅是激勵大家做好本職工作（如大多數傳統國企央企），可以采取基于員工工資的方法。

第三個影響是第二年薪酬的漲跌?？冃С煽兊暮脡膶T工影響最大的應該是影響員工第二年收入的高低?？冃ЧべY和獎金屬于一次性的激勵，如果想讓員工有更好的積極性和公平感，就需要永久性的激勵，而不是一次性的激勵，也就是漲薪。

許多企業在面臨漲薪的問題時，比較頭疼的是如何確定漲薪的人員以及漲薪的比例。這里介紹一個我經常采用的方法，這個方法既簡單又有效。這個方法就是根據公司的工資總額的承受能力以及薪級的漲幅，設計出需要漲薪的比例，在具體執行時只需要根據制度的規定進行簡單的計算就可以了。

比如我曾這樣設計過績效管理制度：在年度考核得分計算完成后，由人力資源部分別將基層員工的考核得分由高到低進行強制排序，劃分出“優”A（占參評總人數的20%）、“良”B（占參評總人數的50%）、“合格”C、“差”D（C和D合計占參評總人數的30%）四個等級，并將其與職級調整、人員再配置等相關制度進行對位，作為職級升降、人員再配置（晉升、降職、調職、淘汰）和培訓等的依據之一。其中年底考核得分為A的員工可以晉升薪級兩級，得分為B的員工晉升薪級一級，得分C的員工不晉升，得分為D的員工直接進入人力資源池，并且不參加當年的獎金分配，累計兩次得分為D的員工按照勞動關系條例執行。假設該公司一共有100名員工，績效成績排名前20的可以晉升兩級工資，中間的50名可以晉升一級工資，最后30名員工如果都是C的話，就不漲工資但也不降工資。

這里在設計分配比例的時候應該考慮兩個因素，一是公司能承受的工資總額的漲幅，二是每個薪級的漲幅。但是我并不建議看到這篇文章的同行照搬照抄我的方法，你還要考慮到企業的性質。比如央企的工資總額是受國資委控制的，每年的漲幅跟利潤的漲幅有一定的關系，國資委目前給這家央企的新政策是工資總額的增長比例不能超過6%，所以我們在設計薪酬漲幅的時候一定不能超過6%的限制，否則這個薪酬制度的設計就是失敗的。不同企業的工資漲幅、薪級漲幅都是不一樣的，不同的薪酬體系必然對應著不同的比例關系。

低薪不走為哪般

關鍵點：文化留人

記者：我曾經采訪過一家企業，那位人力資源總監自豪地對我說，有一年公司經營慘淡，員工月工資降了2000元，可是員工還挺滿意。這位總監的意思我明白，他是想突出該企業的企業文化。但是我想這其中必有其他玄機，我不好問當事者本人，現在就請您為我解開這個困惑吧！

馮濤：我見過有一些企業給員工的工資確實不高，甚至有的企業還存在欠薪的現象，但員工在企業里卻任勞任怨。我也見過總有員工說，“你就是給我一座金山我也不伺候了。”所以說，企業文化影響員工積極性的作用是毋庸置疑的。那些低工資高積極性的企業之所以存在，至少有以下三個要素：

有魅力的領導，一般是企業的創始人。這個領導是公司的魂，是這個領導一手創辦的企業，或者把企業從艱難的困境中帶出來的，員工對領導高度崇拜。這個領導一旦離去，企業的未來就不可知了。比如我們難以想象離開了董明珠的格力，離開了馬云的阿里，離開了任正非的華為將來會走向何方。

員工大多數是與企業一起成長起來的。企業的大多數核心骨干是與企業一起成長起來的，大家一起創業，一起渡過難關，一起成長進步，許多員工把這份工作看成自己生命的一部分，對企業有高度的歸屬感。

新進的員工高度認同企業的文化。由于老員工的榜樣作用，新晉的員工對企業文化也高度認同，因為不認同企業文化的員工不會來，即使來了也待不住。但這種文化也有自己的問題，比方說當領導人更替的時候，以前領導人的凝聚力的影響就會大打折扣，當新老員工比例失衡的時候，以前的文化可能也會受到沖擊。所以，即使在強文化的企業中，良好合理的薪酬策略依然也是不可忽視的，企業文化固然重要，但一定要搭配以科學的薪酬激勵。

記者手記 量化薪酬，度量績效

“我在公司干了六年，工資竟然沒有新員工高。”“我一個人干四個人的活兒，卻只掙一個人的工資，委屈?！薄肮具@個季度額翻三番，我只拿這點獎金，不平衡?！?/p>

面對員工對工資的種種質疑，許多HR無力招架。傳統考核KPI表現乏力；績效評估只是錦上添花；單項激勵不能形成系統思維；年薪制的激勵時間有點長；底薪提成只會助長員工關注銷售或產量；固定薪酬更是大鍋飯。

一位在銀行工作了十二年的好友，剛剛收到華為的offer，舉家南遷深圳。原因只有一個，“年薪七十萬”。

求木之長者，必固其根本。調查企業留之人手段，薪酬的多寡依然領先于其他關懷。老板應切記，不要用統一思維來驅動利益分配，而應通過利益趨同來統一思維。當員工的收益與自身的價值貢獻及企業利益相關，員工就會站到老板的高度和方向思考、做結果。

經濟學中有一個概念“效用”，即消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量。度量績效效用，量化薪酬是個好辦法。

管理專家指出，量化管理是第一步，它導致控制，并最終實現改進。調查顯示，對于高層管理人員來說，在建立正式績效管理系統的組織里，有一半以上的組織在績效要求的實現程度和工資之間保持著直接的聯系。薪酬與績效，并用量化方式加以互為轉化，如同功與能之間的轉化關系一般，便是實施量化管理有效性的保證。

一健身教練對我講，健身有兩個目的，一是提升體能，二是塑形美體。但兩者都可通過量化指標實現。有沒有效果，數字上見分曉。馮濤老師在接受采訪時所提出的案例也認證了這一點，這或是管理中最不易被掌控的。