試論我國房地產成本控制精細化管理

張峰

摘 要：我國改革開放以來，房地產產業逐步發展起來。一個行業的快速發展勢必會導致競爭的白熱化。對于房地產企業而言，一方面，由于市場競爭日益激烈，利潤空間大幅度縮水，成本管理至關重要。因此，房地產企業在成本控制上必須進行精細化管理。另一方面，隨著社會的不斷發展，房地產企業傳統的粗放式管理顯然無法適應時代的發展，為了更好地順應社會變革的步伐，也必須要實施精細化管理。基于此，本文對房地產企業成本控制精細化管理現狀進行分析，并提出了一系列成本控制精細化管理的策略。以期能夠推進房地產行業的健康穩定發展。

關鍵詞：房地產；成本控制；精細化管理

我國房地產業在20多年的高度發展時期，經歷了由粗放型管理模式所帶來的高額利潤時代。但是，隨著我國產業結構的不斷升級和轉型，國家宏觀政策的調控，房地產紅海市場競爭日益激烈，使得房地產業迎來了微利時代。這就使得房地產企業必須要提高內部管理質量，積極轉變管理理念，開展精細化管理模式，特別是在成本控制上，因為消費市場決定了產品的銷售價格，房地產企業要想獲得利潤最大化，就必須要降低成本。

一、房地產企業成本控制精細化管理現狀

（一）重視財務管理

房地產企業具有高投入、高回報、周期長的特征，因此成本管理成為了企業管理的重要部分之一，因此，財務成本控制精細化管理也就成為了房地產項目精細化管理的關鍵部分。企業成本控制精細化管理的各項數據均來源于成本管理的哥哥在指標，通過對這些指標進行科學的分析，能夠為企業的成本控制提供更具有可實施性的操作方案。但是，如果方案的制定完全依靠于這些指標數據那么也會出現很多的問題，如房地產項目管理為了使得利潤最大化，對財務指標的硬性要求過分注重，從而使得其他環節的管理沒有得到重視，這樣反而會不利于企業的整體管理。

（二）內部管理相對混亂

當前，在房地產企業實施成本控制精細化管理的過程中，由于企業對精細化管理的認知能力不足，存在著一定的理解偏差，嚴重阻礙了對精細化管理的道路的探索，從而使得房地產企業內部管理出現混亂。一方面，精細化管理流程混亂。精細化管理所涉及的環節比較廣，但是，當前房地產企業在實施精細化管理過程中，具有針對性的措施不足，使得房地產企業在經營過程中存在一定的風險[1]；另一方面，缺乏完善的內部管理制度。完善的管理制度能夠在一定程度上為房地產企業營造良好地氛圍，從而促進企業對各項資源的有效控制。但是在實際的運用過程中，并沒有對企業內部的管理流程進行科學的劃分，使得內部各項管理工作在協調、銜接方面出現了問題，阻礙了內部管理制度的制定以及精細化管理的實施。

（三）成本控制意識淡薄

房地產企業在經營過程中將工作重點放在了如何獲得利潤上，反而對成本競爭意識并不重視，從而使得房地產企業普遍存在施工與設計不相符，開發資源浪費等現象。再加之，房地產企業極度缺乏既懂得專業財務知識，又具備工程管理知識的復合型人才，因此，在對項目開發成本的控制上，財務人員就只能根據合同來進行控制，對產品開發全過程的成本控制工作無法進行有效地開展。

二、新形勢下房地產企業成本控制精細化管理策略

（一）制定目標預算體系

在企業開展預算編制時，要對單位進行考核，按照資金預算塊來確定項目的預算，在沒有超過預算標準的方面，能夠獲得相關的資金運作情況。通過對目標預算體系進行制定，有利于房地產企業對全面預算管理進行實時控制，實現預算指標落到人頭。因此，應當在房地產企業內部形成自上而下的預算編制體系。對需要進行細化管理的因素進行詳細的劃分，將其分解成為更加全面、具體的細化管理項目，同時，將預算細化管理因素滲透到房地產企業的經營活動之中，為企業開展成本控制精細化管理奠定良好的基礎。成本控制精細化管理能夠對預算指標內的各項數據和內容進行整合，有利于對成本信息的全面掌握。

（二）設計階段成本控制精細化管理

首先，實施限額設計，在設計階段對成本進行前置能夠促進房地產企業成本的優化。在對目標成本進行分解后，需要在設計前對項目中的主要設計指標進行明確，包含：建筑結構指標、建筑鋼筋含量、砼含量、建筑景觀設計、建筑窗戶地比例等等[2]。其次，要確保設計方案的精準性。作為影響房地產成本控制的重要因素，設計對其的影響非常巨大，特別是工程圖紙編制的完整性以及精確度。在設計委托階段，為了確保設計文件的質量，應當提前進行合同簽訂，并對各個環節專業的設計做出詳細的要求。最后，拒絕任何排他性設計。對于專業性強的分包工程，例如太陽能回收系統、吸塵系統等，需要由設計院進行圖紙設計，同時，在設計中不允許有排他性，不然這樣的設計會影響中標企業的選擇。

（三）工程實施階段的成本控制精細化管理

首先，要增強現場簽證的監管力度，對現場管理人員違規簽證等不良現象進行規避。此外，還應當要加強對簽證的審核。其次，對于設計變更要加大管理力度，確保企業在工程施工階段不會出現成本管理失控的情況。無論是任何一方對既定設計提出變更，都必須由房地產企業、設計單位、施工單位共同協商后再確定是否更改。確認更改后的設計需由設計部門進行相應的圖紙制作和說明，然后才辦理簽發手續然后下達到各個部門。最后，房地產企業要想確保成本控制的精細化管理還必須要對臺賬進行嚴格的管理。

（四）預決算階段的成本控制精細化管理

在房地產項目工程決算階段，第一，是要對合同條款進行嚴格的審核，確保沒有出現重復計費的問題；第二，要對施工日志以及隱蔽驗收記錄進行細致的檢查，確定項目隱蔽驗收工程是否按照圖紙進行施工，是否按照相關要求進行驗收。第三，要嚴格按照圖紙對項目工程進行驗收，同時要對工程量進行仔細的核實；第四，對于投標過程中所報的單價或是簽證價要嚴格執行，嚴禁專漏洞進行“高套價”[3]；第五，要嚴格按照合同約定的計費程序對各項費用進行計算。

（五）采購階段的成本控制精細化管理

在采購階段對房地產實施成本控制精細化管理可以從以下幾方面入手：第一，要對供應商進行分層、分類管理。房地產企業要積極建立供應商管理平臺，將各地區供應商實施分類管理，可以是信譽度、價格、特色等等。在對供應商實施分類管理的基礎上，要確保每一類供應商的數量，對于優質高量的供應商可以簽署長期合作協議。第二，加強招標管理。房地產企業對于供電、供水等市政配套工程建設采取直接委托施工外，其余工程均采取招投標的形式。開標后，按照各個投標企業的優劣進行排序，在此過程中必須要做到公平、公正。值得注意的是，定標底價的制定要在合理的基礎上實施最低價策略。第三，采購集中化管理。在房地產企業在采購過程中一定要多考察、多比較，充分了解市場行情，結合企業自身的特點以及供應商的實質需求，最大可能的尋求最優資源，促進雙方在合作中實現共贏。

三、結語

總而言之，房地產企業成本控制精細化管理是一門學問，同時也是一個全方位的動態管理過程。房地產成本控制精細化管理應當滲透到項目全過程，確保投資效益在項目各個階段最大化，并對可能出現的偏差進行防控，確保房地產項目成本控制精細化管理的實現。

參考文獻：

[1]林建琰. 房地產成本控制的突出問題及其精細化管理[J]. 中國國際財經（中英文）， 2017（13）：221-222.

[2]譚波. 房地產開發設計階段的成本精細化管理[J]. 房地產導刊， 2017（23）.

[3]李壯. 房地產成本控制與精細化管理[J]. 房地產導刊， 2017（6）.