戰略思考零售業數字化2.0時代，眼鏡企業的機遇

文/彭建真 整理/彭冬林

編者按：

過去幾年里，中國零售行業發生著翻天覆地的變化。其中，消費者消費意識的覺醒帶來了消費不斷升級，而以淘寶、京東為代表的電商平臺逐漸從線上擴張至線下，支付寶、微信等第三方移動支付更是改變了消費者的消費方式，讓中國零售業不斷擴大外延，數字化成為零售業發展的關鍵詞之一。

彭建真，現任中國連鎖經營協會的秘書長，在協會工作期間，發起并組建了中國零售技術創新中心，負責行業數字化共識、企業數字化成熟度評估等一系列工作，對零售行業數字化創新有著獨特的見解。此文為其參加第13屆星創視光產業論壇的演講實錄，會后，彭秘書長接受了本刊專訪，對眼鏡零售行業的數字化運營提出了獨特的見解。

應該說，2018年是中國零售行業發展的一個分水嶺，2018年以前零售行業處于數字化1.0階段，2018年則開始有了很多新的變化，我稱之為零售業的數字化2.0。

一.中國零售業發展的行業背景

過去一年，中國零售行業發生了非常深刻的變化。尤其是去年下半年至今，包括巴西、荷蘭等國家的零售行業協會頻頻帶團前往中國考察零售企業，了解最新的發展狀況。同時，在一些世界級的零售業協會大會上，越來越多的國外媒體、企業將關注的焦點放在了中國零售業領域，這在過去是少有的。

客觀地講，在線上線下融合、對年輕消費者的理解方面，中國已經走在世界前列，而在供應鏈管理、門店氛圍營造方面，雖然中國眼鏡零售業也在快速前進，仍需要向西方企業學習。整體而言，過去半年時間，中國零售行業發生了以下幾大新的變化：

1. 與巨頭合作，線下零售企業能獲得什么

中國的零售行業面臨最大的挑戰來自于不確定性，因而需要在發展過程中通過不斷試錯來尋找方向。從去年開始，不斷有線下零售企業和騰訊、阿里這樣的大企業通過資本或者其他的方式進行合作，合作的成效有正向的，也有不那么理想的。

很多線下的零售企業會問，跟巨頭合作到底能獲得什么？平臺為什么要和我們合作？坦白講，這個問題沒有標準答案，但對這些問題的思考越深入，對于將來的合作、下一步怎么走會更清晰。

對線下尋求轉型的零售企業經營者而言，完全依靠自己的能力實現數字化轉型的代價很大，能否成功也不能保證，與第三方機構合作實則是現實無奈的選擇。對合作的顧慮也是顯而易見的：首先，如阿里、騰訊這樣的第三方企業強大且強勢，合作之后對企業的主導權存在威脅；其次，合作雙方的短期目標可以達成一致，但長期來看則未必；最后，雖然巨頭企業多以“賦能”形式與實體零售合作，實體企業如何確保完成數據化建設，是全部外包還是部分外包？這個過程中如何保護自身權益，是大多零售企業最關注的問題。

于阿里、騰訊這樣的企業而言，和線下企業合作的目的很明確：在線下場景、交易數據配合、線下資源的配合下，其數據可以發揮更大的作用，平臺則能獲得更多供應商的廣告資源，同時，通過整合線上線下數據，有助于進一步推進云計算和云發展。

2. 為什么都在關注年輕消費者

很多零售企業在轉型時會非常看重年輕消費者，并以滿足年輕消費者的需要、滿足其消費行為的變化為主旨。這里的年輕消費者，指的是18～35歲主流消費群體，有的會擴展到40歲。事實上，除了年輕消費群體，還有如老年消費群體、以家庭為主的消費群體等很多細分的消費群體，那些40歲以上的消費者，消費能力更強卻很少被關注。

現在大家普遍關注年輕消費者，但如何關注其他年齡段的消費者就涉及到零售行業的話語權問題。線上企業只占了整個零售16%的份額，但卻擁有90%以上的話語權，并通過自媒體、其他渠道告訴我們，要關注年輕消費者，要改變并迎合越來越懶的年輕消費者，線下零售企業在一定程度上是被引導的。不過，現在越來越多的企業意識到這一問題，開始思考不同年齡段消費者的需求，并為之提供更加多元化的解決方案。

3. 資本對零售行業的影響

今年上半年，資本對零售行業的影響在持續性的擴大。客觀來講，資本的出現很大程度上加速和改變了零售行業，過去可能要走10年的路，現在一到兩年就可以取得巨大變化。但資本的出現也帶來了很多很浮躁的東西：在資本的推動下，規模很小的企業影響力突然變得非常大；為了吸引資本的注意，部分企業報出很不切實際的數據；大批很掙錢的企業向一批不掙錢的企業學習等現象。

企業經營者需要理性看到資本對企業、行業的影響，不要一味迎合資本而迷失，而是應該腳踏實地做實業。

4. 零售的本質到底有沒有變

有一種聲音在說零售的本質沒有變化，仍是為消費者提供更好的商品和服務，但零售本質的內涵已經發生了非常深刻的變化。過去的零售，通過量化生產、組織產品，簡單地推銷給消費者，如今的零售則需要基于消費者的需求，分析目標范圍內消費者的喜好并以此組織商品進行售賣。

了解了以上背景，有助于理解中國零售業從1.0邁向2.0這一概念，簡單來說，零售業的數字化1.0是發現問題，而數字化2.0則需要解決問題，提升企業效率。

二.從數字化1.0到數字化2.0的轉變

數字化1.0階段，零售企業通過將顧客數字化，了解消費者是誰，怎樣保持與消費者的互動，更容易取得成果。與此同時，通過前端業態的創新，零售行業也吸引了一些媒體、消費者的注意。這些都是數字化1.0階段零售行業的普遍特征。

對零售企業而言，如果能把商品購買的成本和運營成本降低，再通過服務提升商品價值，獲利空間將變得很大。因而，通過全流程數字化提高企業各個環節的效率，降低運營成本，進而提升企業競爭力，在數字化2.0階段變得非常關鍵。

事實上，在數字化2.0階段，零售企業有很多工作可以做：從“人”的角度，數字化2.0需要解決與消費者的互動問題，增加消費者粘性；從貨的角度，需要解決如何為消費者創造更多價值，分析哪些商品適合線上渠道，哪些商品適合線下渠道；從場的角度，則需要通過技術提升門店運營效率，讓到店消費者獲得更好的體驗。

首先是消費者數字化

數字1.0時代，零售企業的消費者數字化是被動式的，缺乏深入的分析和運營。數字化2.0時代，零售企業把消費者數字化以后，需要從內部進行分析，并與如阿里或者其他機構的數據進行匹配，尋找消費者的需求喜好，以此做一對一精準營銷。舉個例子，在數字化2.0時代，消費者通過微信小程序進入門店看到的商品頁面對其影響并沒有想象中那么大，這就需要零售企業在大數據的基礎上對消費者進行分析，提供其真正感興趣的商品。

需要指出的是，對消費者的數字化分析，即使委托第三方平臺進行，也需要零售企業掌握好核心流程，與消費者建立起線上、線下的真正聯系，關注線上、線下兩方面的增長，這才是數字化的意義所在。

其次，是商品數字化

哪些商品適合線上渠道，哪些商品適合線下銷售？如果線上商品屬于標品，那線下是否需要挖掘更多的個性化可選商品？線下產品更具有探索性，需不需要增加品類？如何增加？線下銷售如何提供更多的服務，在商品上提升消費體驗？這些，都是零售企業在商品層面急需解決的問題。

在商品的數字化2.0階段，零售企業可以利用大數據及相關技術，分析目標范圍內目標消費者的需求，并根據這些需求調整商品；通過商品需求分析，提前打通供應鏈，讓補貨更及時，提升上下游合作，進而降低運營成本。

最后，是門店數字化

中國零售行業出現了很多的業態創新，也創造了一些新的消費場景，讓消費者有更多元的消費體驗。然而，在門店數字化2.0階段，還需要運用數字化的手段和技術整理門店運營流程，進而提升經營效率。

以某個占地10000平方米的大賣場為例，其涉及上萬個SKU，暢銷品、滯銷品管理尤為復雜。僅僅依靠內部管理，想要淘汰那些滯銷商品，減少缺貨率，提高運營周轉率，操作難度很大。到了數字化2.0階段，則可以通過數據分析改造供應鏈，優化管理系統，提升運營效率。此外，門店還可以利用如自助收銀、智能化盤點等新技術，提升效率的同時也提高消費者的購物體驗。事實上，數字化2.0在門店運營層面上有很多可以去深挖的空間。

簡言之，對于零售企業而言，如果能夠通過技術手段、個性化服務等方式，讓消費者愿意付出多一些，同時通過數字化2.0降低運營成本、提升效率，未來的發展將不可限量。

●專訪互動

記者：彭秘書長，您好！近年來零售行業正在經歷前所未有的發展和變化，您認為全球零售業態發展的趨勢是什么？

彭建真：科技的變化帶來消費者消費習慣和需求的改變，也使整個零售行業面臨著線上、線下融合這一大的發展趨勢，而在這方面中國相對是走在世界前列的。具體而言，零售行業通過線上線下的深度融合，為消費者提供如到家、到店服務，進而帶給消費者更便利的消費體驗。

記者：對零售業發展而言，數字化1.0與數字化2.0的區別體現在哪里？

彭建真：簡單來說，數字化1.0主要體現在零售門店的前端，以新業態、顧客數字化等為操作手段，對零售企業而言更容易入手。數字化2.0則是在數字化1.0的基礎上，對人、貨、場及上游供應鏈等方面提出了更多的互動、運營要求，通過數字化2.0解決經營中遇到的問題，保有持續盈利的能力。

記者：眼鏡零售業具有低頻消費、專業需求等特征，這也使得其有別于其他零售業態的發展。對眼鏡零售行業的數字化2.0，你有什么樣的建議？

彭建真接受本刊記者采訪

彭建真：眼鏡和手機有點類似，都屬于低頻消費產品，但對消費者而言又具有特別的價值。因而，與消費者進行更多的互動，挖掘其對服務方更多的需求，聚焦服務，讓眼鏡消費從低頻走向高頻，則是眼鏡零售行業數字化2.0可以做的工作。

未來，消費者對服務方面的需求一定會迎來巨大增長，其花在服務方面的錢會更多，這正是眼鏡行業所能具備的特質。通過增加對配鏡消費者的服務投入，與顧客建立良好的互動，引導、教育消費者對眼部健康的重視，讓消費者愿意來門店，進而延伸出更多的異業合作，這也可以作為眼鏡零售數字化2.0階段的發展模式之一。

記者：眼鏡零售企業規模不一，連鎖性眼鏡零售企業與中小眼鏡零售企業在數字化運營上側重點不同，對此，您有什么樣的建議？

彭建真：零售企業的區域不同，其面臨的現實問題不一樣，因此并沒有唯一且適合所有眼鏡店發展的解決方案，需要具體問題具體分析。

舉例來說，三四線城市眼鏡零售店所面臨的到店客流流失的問題，可能沒有一二線城市那么明顯，在尋找解決方案時，立足專業、做好服務基本就能維持現狀，未必需要進行劇烈的變革。一二線城市客流流失現象比較明顯，對變革的需求也就更緊迫，因而對數字化運營也更感興趣，希望通過線上平臺、小程序等方式進行門店引流，增加到店消費人次。

客流是一方面，另一個比較明顯的不同則體現在對供應鏈的把控上。相對規模小一些的眼鏡零售企業，在供應鏈端的話語權較弱，產品的更新上也更有壓力，據我所知，很多中小眼鏡零售店通過抱團的形式進行聯合采購，以提升貨品的多樣性。

總的來說，眼鏡零售企業因為體量不同、實力差異，如果僅僅依靠自身力量去面對現有的市場挑戰，會有一些吃力，尤其是在數字化構建方面，可以借助第三方力量搭建會員體系，梳理各個環節，但具體運營上，因為行業性質不同、邏輯不一樣，還需要保有自主性和話語權。?