學會賦能

陳春花

傳統組織中，領導往往特別在意員工每天在工作當中投入多少時間，對結果、績效重視程度不足。

我們正處在一個巨變的數字化時代，時代的變化將帶來企業的管理、組織能力等的全新調整。

如何駕馭變化帶來的不確定性？我們的組織一定要做一件核心的事情，就是去賦能你的員工，讓他們把壓抑的創造力釋放出來。這就要解決以下幾個問題。

其一，賦能的基礎，是選擇能與企業戰略進行協同的員工。用任正非的話說，“戰略方向大致正確就可以，具體看執行效果”。如今變化太快，沒有辦法預測和確定組織的選擇是否正確，也無法用競爭優勢來衡量成功概率，更不能簡單地去討論產業的邊界。

于是，過去人力資源最關心的是讓合適的人勝任合適的崗位，資源激勵也是為了激發員工完成考核。但今天由于外部環境變化莫測，我們要的不再是這樣的人，而是有創造力的人，核心就是“從勝任力到創造力”。

其二，要改變傳統組織結構僵化的問題。年輕人不愿意去那種傳統巨頭企業，很重要的原因就是企業結構僵化和角色依賴，讓年輕人覺得呆板、壓抑。譬如，年輕人往往不喜歡層級制度，都想打破常規得到更快的晉升機會。今天如果你想招一個人，給他一個具體的角色他不太會樂意，但如果你愿意給他一個有多種可能性的平臺，他很可能就會來。

做到這一點，尤其要打破“部門墻”。前提是什么？就是你的人力資源體系能否讓員工順暢地離開原有崗位，自主選擇他的上司。

其三，要建立組織與員工的分享機制。以前企業是雇傭關系的組織結構，現在組織要變成一個同員工共享的平臺。這一過程中，必須把權力、責任和利益等分，使之成為一個等邊三角形。

很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去；好點的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去；也有管理者認為所有的都應該留在自己的手上——這些想法都或多或少存在問題。

譬如很多企業高層都在抱怨中層干部執行力差、做事積極性不高，原因或許就是因為后者承擔了很大責任，卻沒有得到應有的利益，付出和回報不成正比。久而久之，這些中層干部會產生不公平感，怠工、跳槽便成了常態。

其四，傳統組織的績效管理需要優化。傳統組織中，領導往往特別在意員工每天在工作當中投入多久時間，對結果、績效重視程度不足。我曾與一位民企老板交流，他說自己每天晚上10點鐘一定會回公司，看到那時大家都在公司加班，心里非常欣慰。我不解，在一天晚上去他公司，發現大家確實在加班，我問為什么這樣做，員工的回答是：“因為老板基本上在這個時間回來查崗”。

由此不難發現，只在意工作投入，會導致形式化成分居多。所以，在新的組織評價當中，更重要的是關注產出，此舉能讓員工向正確的方向努力。

總而言之，效率來源于協同，不在分工；激勵必須是激勵價值創造，而不是為了考核績效；更重要的是，這是個集合智慧的時代，你的組織一定要集合更多、更優秀的人，才會更具創造力。