白元龍：共生經濟的理想

宦菁

“中國奶業下一階段的發展重點必須結合本土國情和消費需求，以供應鏈和產品結構升級為導向，全力推進‘奶業共生經濟。”2017年6月，第八屆中國奶業大會上，南京衛崗乳業有限公司（下文簡稱衛崗乳業）董事長白元龍首次提出“奶業共生經濟”概念。

“奶業共生經濟”一提出，便語驚四座，誰也沒想到臺上這位80后對中國乳業有著如此深刻的見解。他要構建的是一個可永續、健康發展的奶業大環境。于他而言，在這個大環境中“沒有對手，只有潛在合作者，最終都會形成競合的關系”。

當白元龍把一個具體問題引向更為宏大、廣闊的格局，他立足的絕非眼前的事業，而是放眼于中國、乃至世界的奶業發展。

傳承下的模式思變

以緊跟時代潮流的創新精神，堅守老字號的優秀品質，是最好的傳承。白元龍深諳此道。

1928年，宋氏姐妹在南京衛崗附近創辦了遺族學校的實驗牧場，這是衛崗乳業的前身。2016年12月13日，接班的那一天，白元龍感到雙肩上從未有過的重壓——一個近百年的老字號，傳承的責任重于泰山；曾經因愛而生的衛崗乳業如何在自己的經營下繼續以愛傳承？

短暫的焦慮并沒有擾亂白元龍的思路，他清楚傳承之中萬變不離其宗的依舊是企業最基本的生存能力：產品人性、渠道扁平、物流更快……白元龍的堅持，更像一種底線的堅持，然底線之上才有生機。

從此處入手，白元龍結合其治下企業江蘇輝源供應鏈管理有限公司（下文簡稱輝源供應鏈）的供應鏈優勢，在衛崗乳業提出“三新”“五化”戰略。

“三新”意即衛崗乳業的三大平臺創新：新牧場——以市場為導向，以全產業鏈為依托，在城市周邊建立生態牧場；新供應鏈——毛細血管似的冷鏈鋪設+全國領先的物流體系+國際領先的供應合作伙伴；新零售——以資本為根基，在原有的渠道基礎上發展O2O模式，建立符合現代人消費模式的新零售體系。

而“五化”則是衛崗乳業落實的“新五化戰略”，即牧場生態化、工廠智能化、產業鏈專業化、供應鏈精細化及品類定制化。

無疑，白元龍正在為衛崗乳業尋找新的戰略支點，那就是以供給側改革、消費升級為契機，用“三新”“五化”戰略引領衛崗乳業踐行“奶業共生經濟”，加速中國奶業創變升級的進程。

理念上的創新給了衛崗乳業清晰的發展路徑，新模式的變革在白元龍的手中開始顯現。

目前，衛崗乳業已率先在全行業實現自建牧場模式，同時積極踐行種養結合的循環農業生產方式，探索資源節約型、環境友好型的可持續發展模式。

在工廠智能化建設上，衛崗乳業通過自動化系統解決乳制品生產的監控管理問題，實現工廠的智能化管理，及時掌握生產信息，以市場為導向快速響應，實現彈性有效率的生產。

在產業鏈專業化上，衛崗乳業以生產為核心，把握產業鏈中的核心環節，制訂產業協作標準，與眾多具有分工合作關系的企業機構形成專業化集群，實現產業鏈的輕捷化，避免產業鏈不平衡所產生的風險，首創跨行業融合發展新路徑。

在供應鏈精細化上，立足于全產業鏈的觀點，衛崗乳業在奶源、生產、分銷等環節廣泛推行信息系統單項應用：在源頭建立專業的牛群改良系統，精細到每一頭牛的健康狀況和營養需求，通過自動飼喂系統，確保奶牛的最佳健康狀態；生產上，在自動化、信息化全覆蓋的基礎上，精耕細作，通過持續的技改投入，達到柔性生產、精益生產的水平；在分銷端，準確滿足零散訂戶、商超大客戶等每一位客戶的需求，同時自建網上商城，與傳統線下訂奶形成有效互補。在乳品全產業鏈各個單項應用較好的基礎上，通過互聯網與制造業有效融合，貫穿全產業鏈。

如今，智能化已是衛崗乳業的標配，供應鏈系統在其中起著舉足輕重的作用。以前衛崗乳業只是一家生產、銷售乳制品的企業，現在，除此之外，還是一家在C端向顧客提供旅游觀光、消費體驗、拓展消費品配送等服務，在B端提供產品定制、原料供應等服務的公司。衛崗乳業已經不僅僅是一家乳品企業，而且還是擁有新興基因的“奶業共生經濟”的有力推動者。可以毫不夸張地說，衛崗乳業已經實現了模式上的大跨越。

“目前，我們正在依托‘奶業共生經濟這一創新模式，以‘供應鏈升級和‘產業結構升級為抓手，進行全產業鏈的價值再造。在平臺化布局、鏈條式延伸、循環式發展的理念下，推動衛崗乳業的‘三新‘五化戰略實施。”一幅衛崗乳業的未來圖景在白元龍手中漸漸展現。

新紅利下的商業創新

什么是企業家精神？就是在永遠的不確定中尋找確定。所以德魯克認為，企業家是這樣一群人，他們從來沒有引起變化，但又善于捕捉變化中的商機。白元龍顯然就是這樣一位領導者。

商業紅利的變化，讓曾經的房地產、制造業這些市場寵兒慢慢讓位于以TMT（互聯網科技、媒體、通信）消費和商業服務領域為頭部陣營的市場主體。互聯網+、中等收入群體崛起、年輕一代消費行為改變讓企業的時間屬性進一步加快，舊商業模式的邊際效益遞減。

由于傳統奶業重奶源、少創新以及對消費市場變化認識不清等癥結，導致國產奶制品消費市場低迷，造成奶源過剩，洋品牌大行其道。如果僅靠產品，傳統奶業很難在溢價的基礎上做成戰略和文化。在產品基礎上疊加的服務才是同質化時代最大的差異化。顯然，白元龍已經意識到，在這種新舊紅利交替之際，企業的轉型已經不能僅僅停留在“進更好的商超、更好的形象、更好的產品”等傳統的做法。在衛崗乳業“三新”“五化”的背后，蘊藏著新零售與共享經濟的風口。

從新服務入手，白元龍在衛崗乳業進行大刀闊斧的改革與創新。

在社區O2O產業發展上，衛崗乳業自建線上平臺“衛崗天天訂”，同時以訂戶為基礎發展社區O2O，通過對訂戶線下提升及天天訂電商平臺的線下升級，利用深入訂戶家庭的冷鏈毛細物流能力，提升市場服務水平。作為乳制品行業中第一家真正意義上技術獨立、具有全功能在線訂購支付系統的電子商務網站，“衛崗天天訂”不僅擁有自有物流配送體系，還能實現異構平臺數據信息的無縫傳遞。這意味著衛崗乳業不僅能滿足用戶的周期性訂購需求，還能結合新零售特征，完善集訂、配、送服務為一體的社區O2O產業，滿足消費升級需求。目前，“天天訂”網上商城擁有20萬會員，復訂率達到70%，高出傳統社區訂奶20個百分點，有效地成為傳統線下訂奶的線上補充。而在核心產品之外，白元龍還將引入復購率較高的商品，發揮輝源供應鏈優勢，拓展衛崗乳業服務的深度與廣度。

在物流配送和質量管控上，依托強大的供應鏈后盾，衛崗乳業在精細管理上擁有雄厚基礎——不僅擁有干線冷鏈物流體系和送奶入戶的毛細物流體系，解決“最后一公里”的問題，而且還在業內開創性地實施“五小時新鮮保障，兩小時新鮮直達”工程，提高產品和服務的響應速度。除此之外，毛細物流體系還將在未來擔負起衛崗乳業社區O2O商品服務拓展的重任——“柴米油鹽醬醋茶，25分鐘必送達”。

與此同時，衛崗乳業全面實施品類定制化戰略。在乳品消費升級的背景下，衛崗乳業推行品類定制化，以市場消費為導向，迎合互聯網時代下消費者多元化、品質化、高端化和健康化的消費趨勢，按需定制、按需開發，滿足消費者的個性化需求。

白元龍的意圖十分明確——通過精細化供應鏈，讓衛崗乳業做出超預期的服務，并讓這種服務成為消費者的習慣。衛崗乳業在服務上的進化，不僅將原本單一的乳品服務擴展至以乳品為中心、以高復購率的生活用品為輔的O2O上來，還可以通過社群經營及品牌傳播提高復購率，實現單客復購最大化。

不僅如此，白元龍還將新商業、新服務拓展至核心產品之外，用跨界的思維融合多業態，共筑與奶業相關的新商業生態。他主張用體驗打動人，不僅將工廠建成一座休閑大花園，打開圍墻，歡迎市民前來參觀游覽；還在工廠內外設立體驗點，通過烘焙、乳飲品制作等方式讓大家親身參與。用有趣的體驗讓人們零距離接觸產品的同時，也能領會衛崗乳業的文化。此外，白元龍還提出建立觀光牧場，將乳業、物流、科技、旅游深度結合，首創跨行業融合發展新路徑。

在白元龍的新商業構想中，衛崗乳業不僅可以通過社區O2O、線下體驗服務，積累海量用戶，進而與大數據、會員等形式結合，形成新的變現渠道；還能在跨行業融合中，獲得更多的合作空間與發展機會。從需求入手，再到挖掘需求，白元龍找到了衛崗乳業的商業創新之路。

責任下的管理新知

在白元龍眼中，經營企業、服務好客戶是他的責任；照顧好家人、員工是他的責任；幫助有需要的人也是他的責任。“因愛而生，以愛傳承”是衛崗乳業的精神，代表著一種責任與擔當，而這也恰恰是白元龍管理的出發點與落腳點。

在員工眼里，白元龍就像是一家之長，為他們提供了一個安心的工作環境，創造出一個不斷學習成長的平臺。他提出要加強企業內部的四化建設——模塊企業化、企業平臺化、平臺資本化、員工創客化。用“全員合伙人”的制度提升衛崗乳業競爭力。而“六個滿意”——員工滿意、家庭滿意、客戶滿意、社會滿意、供應商滿意、股東滿意，則是他源于對仁愛與人性的洞察。

比如，對于員工的購房需求，衛崗乳業給予員工無息貸款。“員工就像我的家人，同我一起為這個大家庭來打拼。如果我只關注自己的利益得失，不為別人付出，那么人才也不會匯集到我身邊，不會和我一起來實現夢想。我希望公司的每一位員工都能過上有質量的生活。”

在白元龍看來，只有員工滿意了，企業才能最大程度地發揮個體的創造力和能動性。員工無論是物質收入還是社會地位和榮譽得到保障了，他的家庭才會滿意。家庭滿意了，也能促使員工沒有后顧之憂地投入到工作中來。

“這樣的企業，才能生產出讓客戶滿意的產品。得到客戶的認可，你自然也會獲得社會的好評，這些都是正向的促進。”在白元龍看來，企業和供應商之間應該是全產業鏈上的合作關系，“供應商滿意了，我們的產品品質和服務才能得到外部環境的支持”。上述都做到了，企業自然會正向、健康發展，獲取豐厚收益，股東自然會滿意。

無論是輝源供應鏈，還是如今白元龍的主戰場——衛崗乳業都有著設計極其精密、運行十分順暢的管理方法。作為兩家企業的舵手，這些年來，白元龍用事實證明，他不僅可以贏得關鍵戰役，還能將系統內外的成員凝聚在一起，驅動整個組織向一個目標發起俯沖，持續成長。

德魯克曾說：管理是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。白元龍的“藝術”已經不再單單是實踐和應用那么簡單，它已經成為內化了的企業力量，引領著企業不斷發展。而在“綜合”方面，白元龍則是一個主動擊穿路徑依賴，不斷突破自我的人。在“奶業少帥”“供應鏈精英”的頭銜之外，他還是一個即將參加論文答辯的博士生，一位南京大學特聘的產業教授。無論是理論上，還是領導力上，他都有著得天獨厚的優勢。

從開始涉足商界之時，白元龍便在自我提升的道路上一路馳騁。在他辦公室的書櫥里，擺著一摞大大小小的職業證書——國家高級物流師、國家高級注冊供應鏈管理師、人力資源管理師、國家高級注冊項目數據分析師、國家采購師、國家高級采購師……沒人知道這些證書的背后，白元龍都付出了什么，但是他很清楚，要做自己命運和企業命運的掌控者該做些什么。

“或許用奔跑著的狼來形容我正合適。”說這話時，白元龍露出淺淺的苦笑。是的，在瞬息萬變的當下帶著近百年的老字號向前奔跑，責任之重讓他不敢有絲毫懈怠。但他的話語中分明又透露著霸氣，實干下的狼性在他的管理中發揮得淋漓盡致。了解他的人知道，這就是真實的白元龍——有著宏大理想的、一刻都停不下來的白元龍。