“敗家”不能全怪李兆會

嚴學鋒

企業破產、個人訴訟纏身、被法院依法限制出境……“敗家子”成為外界給李兆會的一個刺眼標簽。如果簡單地按傳統“成王敗寇”的思想，“敗家子”的說法不無道理。但是，“敗家”不能全怪李兆會，這背后是企業交接班系統出現了重大問題。因此，責任事關企業創始人、創始人子女、創始人的家族成員，其中的責任錯綜復雜。在這個意義上，李兆會給家族企業傳承提供了一個極具警示價值的案例。而通過對比，可以發現中國企業家群體中已有好的做法。

創始人沒有事先安排

企業家是企業的統帥和靈魂。企業家特別是創始人通常是企業可持續發展、基業長青的關鍵人物，其對交接班肩負重大責任。企業在第二代手上破敗，創始人往往難辭其咎。

生于1955年的李海倉是山西海鑫鋼鐵集團的創始人，帶領企業走上高峰，被譽為民營鋼鐵大王。2002年，集團營業收入達3.6億美元。2003年，董事長李海倉遇刺身亡。

凡事預則立，不預則廢。做好企業傳承，需要長時間的規劃、精心準備。而海鑫鋼鐵的傳承是相當倉促的。李海倉被槍殺時，其22歲的兒子李兆會正在澳洲留學，被緊急叫回國。李兆會稱，他直到轉機香港期間，才從報紙上看到了父親被殺的消息，對于接班更是毫無心理準備。當時，李海倉的家族成員較多，一些在企業任職，其中李海倉的兄弟、李兆會的五叔李天虎已在海鑫鋼鐵擔任總經理8年。彼時李海倉一人持有海鑫鋼鐵超過90%的股權。在經過多次家族會議后，爺爺李春元最終拍板，李兆會接任海鑫鋼鐵董事長。

這其中，創始人可能存在不足之處：個人持股90%以上，為獨裁奠定了堅實基礎，不利于企業長期發展、團隊培育；企業傳承方面沒有事先安排，在遭遇意外情況下，大概率是子女接班，而子女可能沒有意愿或能力接班，強行接班導致敗家概率升高，對接班的子女本身也不公平。長期以來，中國企業家普遍在企業傳承方面意識不足、下的功夫不夠。

美的集團的成功傳承得益于創始人何享健未雨綢繆，值得借鑒。有3個子女的何享健踐行“美的絕不會做成家族企業”的原則，大力健全公司治理，培養職業經理人團隊，包括以優惠價格轉讓股權給經理人團隊，讓企業內力強大——這為企業成功傳承夯實了基礎。2012年，在美的工作多年的資深職業經理人方洪波接替何享健出任美的集團董事長。何享健離職，其兒子何劍鋒出任非執行董事。時至2017年，公司的高層經營管理團隊均為在美的經營實踐中培養的職業經理人，在美的各單位工作超過15年。企業權杖交接后，美的業績不俗。2016年營收1590億元、凈利潤146億元、加權平均凈資產收益率26.88%；2016年底何享健是控股股東（控制約33%的股權）、方洪波持股逾2%。受益于團隊建設、利益深度捆綁，美的集團突破了成敗系于一人的模式。按董事長兼總裁方洪波的說法，假如他上午離開美的，下午就有人來接班，企業的運作不會亂。這種交接帶來多贏，可謂成功。其間，創始人的公心、智慧、耐心非同一般。

二代不善管理，不務正業

在接班時李兆會說：“公司是我父親的，不能讓它敗在我手里。”生于1981年，年紀輕輕、沒有工作經驗的李兆會，2003年在毫無心理準備的情況下接掌了大型企業海鑫鋼鐵。2014年海鑫鋼鐵被曝資金鏈斷裂、債務危機、拖欠工人工資、煉鐵爐陸續停產。2015年9月海鑫鋼鐵獲批破產。而后，李兆會的個人官司一樁接著一樁，接踵而至。一如，2017年12月，李兆會因不履行法律文書確定的義務，被上海市第一中級人民法院依法限制出境——主要是涉及與美錦能源集團的追償權糾紛一案，涉案金額2.16億元，該案源于海鑫鋼鐵破產前的債務擔保。法院文件稱，“本院在執行過程中查明，被執行人名下現無財產可供本案執行”——李兆會“沒錢了”。企業破產、個人問題多，李兆會的責任自然非常大。

據報道，2004年，李兆會的五叔李天虎分得海鑫水泥廠后離開；六叔李文杰擔任集團總裁，2009年后淡出，2013年去陜西做礦產和房地產生意；李兆會的妹妹李兆霞曾在公司主管財務，此后離開前往上海。在親屬相繼離開后，公司的管理出現無人負責的狀況。

自2007年之后，李兆會心思主要在資本運作上，他長期待在北京，對鋼廠事務介入逐漸減少。他在北京進行資本運作，投資了民生銀行、興業證券、山西證券、光大銀行、新能泰山、萬向德農、益民集團、中化國際、日照港等。2008年，在富豪榜上，李兆會以125億元身家成為山西首富。而誰承想，到了2017年他竟會出現“名下現無財產可供本案執行”的情況。

創業者往往對企業、所在行業有極大的熱情、激情，乃至視為生命，這往往和他們的企業管理能力相得益彰，促進企業可持續發展。相對而言，第二代對企業、所在行業的熱情可能較低，乃至絕大部分精力轉向其他事務——一如李兆會。如果他們在企業管理方面能力相對不足、缺乏強有力的團隊及先進的管理制度做支撐，則企業轉衰是大概率事件。在這個意義上，二代強行接班是大忌。如果必須強行接班，二代應該在完善企業制度特別是團隊建設方面多下功夫，夯實企業發展的基礎，減少因自己個人因素傷害乃至搞垮企業的可能。而且，在時機合適時，二代完全可以減持股權淡出、退出，做自己更感興趣、勝任的事，把企業傳承給合適的人：這是對自己、對企業負責的做法。

家族成員不夠給力

對于家族企業傳承，創始人之外的家族成員可以成為正能量，這方面李家顯然不夠給力，沒有形成兄弟同心、其利斷金的局面。當然，在商業領域，兄弟同心的局面是需要支撐的，如家族成員之間較好的股權分配、權力配置、文化等。

同樣是遇到重大問題，均瑤集團家族成員的做法值得參考。均瑤集團由王均瑤、王均金和王均豪三兄弟創建，生于1966年的王均瑤是帶頭大哥。在分配均瑤集團的股權時，三兄弟相對均衡，分別為40%、35%、25%，不是一股獨大、獨裁式的，有利于制衡、形成合力。王均瑤2004年病故，成為企業發展的一大坎，其未成年的長子持有40%的股份成為均瑤集團第一大股東，委托王均金、王均豪共同代為管理——在子女年幼特別是未成年的情況下，這有利于企業的平穩交班。之后，王均金接任董事長，王均豪任總裁：在兩人的帶領下，均瑤集團業績不俗，現已形成航空運輸、金融服務、現代消費、教育服務、科技創新五大業務板塊，旗下3家A股上市公司，員工15000多人。

在王均豪看來，企業傳承不是一蹴而就的，要從娃娃抓起，不是等小孩長大后再來考慮傳承問題；在國外，有專門的家族管理委員會，其中的一些制度和方法可以借鑒，“我們也建立了家族委員會，在嘗試著做”——包括家族建立了一個“良心之家”微群，一起探討人生，談談學習感受和怎么讓家族更和諧美好：家族委員會要把每個人培養成人，培養成有愛心、有使命的人，這些東西都不是一蹴而就的。

在現代企業，所有權和經營權分離是常態。在二代接班意愿、能力不足時，可以做相對純粹的股東，家族成員中適合的人做核心管理者如董事長、總裁，而不是海鑫鋼鐵那樣非得二代親自上陣。說到底，企業的一切事務應該以“企業好”為標準，企業好，股東才能好。這本是一個簡單的道理，卻常常被很多人忽視、無視，代價當然是慘痛的。

（作者系中國企業改革與發展研究會研究員）