認清管理熱詞中的誤區

劉怡君

2017年，曾經被視為金科玉律的 “熱詞”未撐過一年，就受到一輪不留情面的批判。大變革在不知不覺中積累成繭，中國企業管理者和運營者渴望極速成功，但也比任何時刻都要小心翼翼。

“生態系統”：管理學中的烏托邦

2017年來自IBM的一項調查顯示，78%的中國企業高管認為，除了BAT等領先企業，中國的各個行業中都正在出現企業生態系統。而與此相關的衍生詞也在不斷產生，如“人才生態”“物聯網生態”等。但究竟什么才叫“生態系統”？它的形式有多少種類？有何差異？至今也沒有一個權威定論。

德勤將生態系統分為四個廣義的分類：中心式、序列式、促進式和自發組織式，共有12種。他們認為，生態只是企業基于某一時間點的狀態，會不斷演化變動，如果濫用將會產生倒退風險。現實中，那些占據生態圈中心地位的公司，看似在商業活動中一呼百應，其實大多仍沒學會利用自己的管理經驗釋放生態體系的潛力。

因此，生態模式很可能是管理學上的烏托邦。按照市面上兜售的流程，構建一個生態，制定好游戲規則，只要給平臺賦能、注入資源，各種物種就能生長起來。中國人民大學金融證券研究所首席研究員施煒認為，這對大部分企業來說是不現實的，因為在一個企業內部，真正具有“企業家能力”的人非常少。而公司跟公司之間，各家老板的個性、領導力、團隊的組成、組織的氛圍、企業的生命周期和規模等差異巨大，使得企業間缺少共性和流動平臺。

一旦想偷嘗“生態”的誘果，而忽略了企業成功的本質——回歸到客戶價值，回歸到產品本身，你的企業恐怕就將成為下一個樂視。

小心你落入一場假“轉型”

北大國發院BiMBA商學院院長陳春花說，去年一年她接觸到的案例中，企業家們咨詢最多的是轉型問題，包括企業要不要轉、什么時候轉以及如何轉。今天的中國管理者心知肚明，變大是無法持續的，因此都在探尋如何活得更久。

于是，談轉型就成為一種時尚，但是，很多企業陷入了“天天喊轉型，公司越轉越糟糕”的怪圈，管理者對轉型也有諸多誤區。有人認為轉型即意味著投身一個新的行業，于是盲目跟風；有的認為實業很辛苦，投身于一片紅海的資本運作市場；有人以為轉型即跨界整合，嘗試各種“互聯網+”。更有甚者將轉型視為獨門秘籍，妄想能夠“一招鮮吃遍天”……

但企業轉型就像生物進化一樣，是系統性的變化，它的核心在于價值創新。無論是像海爾這樣的相關戰略多元化的企業，還是像復星這樣非相關多元化投資類的企業，在進行轉型策劃時都會先詢問自身這樣一個問題——我能給客戶帶來什么新的價值？我能對現在的競爭格局帶來什么改變？

沒有價值創新的轉型只是轉行而已，是一種低水平的重復。而價值創新的實現，離不開商業模式、管理模式、資本模式和心智模式的創新和改變。

“績效主義”的反抗

全球轟轟烈烈的績效管理變革正在席卷中國。北森的一項調查發現，中國企業績效管理現狀堪憂，57%企業投入時間與回報不符，同時已經有1/3的企業采用新的績效管理模式。

有學者認為績效管理的短期化、集權化、表層化和簡單化，會讓管理者忽視企業長期競爭力的基礎，在中國，它甚至演變為一種“剛性”的、“壓力式”的管理方法，讓員工積怨深重。有人積極觀望OKR（目標與關鍵成果法）在西方企業中的實踐，但是支持OKR的是開放的組織文化、扁平的組織層級、誠實協作的人際評價，似乎不是一夜之間就可以建成的。

無論是Facebook、亞馬遜，還是中國的BAT，無一不是強績效型企業，所不同的是，它們的績效目標不僅是利潤，更是用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。中國社會似乎遠沒有發展到可以放棄績效的階段，調查顯示，像GE、IBM、微軟、Adobe等企業那樣取消評估、打分、等級和強制分布，有69%的中國受訪者表示兩年內不可行，10%的人表示完全不可行。