南網超高壓：國企人才培養機制的創新樣本

楊露

電力之于社會經濟的重要性不言而喻。技術的進步、產業的爆發以及城市化進程的加速為電力行業帶來了更多的機遇和挑戰。

近年來，隨著經濟社會的飛速發展，負責南方電網“主業主責”的超高壓公司也發展迅猛，先后建成并運維8條交流、9條直流共17條超高壓、特高壓西電東送大通道，送電規模3950萬千瓦，年送電量超2000億千瓦時，占廣東省年用電量的三分之一，其中水電占比超過80%。

為什么超高壓公司能取得如此驕人業績？這與公司的人才戰略密不可分。深化勞動、人事、分配三項制度改革是做強做優做大國有資本的重要抓手，國有企業要在市場競爭中發展，就要制定科學合理的人才培養方案，構建多元化的人才評價體系和發展通道，以及能充分調動員工積極性的用工和分配制度，盡快形成崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的競爭機制。

人才驅動創新發展之路正是超高壓公司高速發展的制勝法寶，其員工培訓評價機制創新試點成為國企改革的樣本。超高壓公司作為基礎性公共服務供應商，除了為粵港澳大灣區城市群提供綠色清潔電力，服務大灣區建設和產業升級，還要培養出世界一流的技術人才，助力南方電網創建國際一流的電力企業，實現更大資源優化配置，支撐南方五省區經濟社會快速、可持續發展。

人才全面深化改革的時代要求

人才作為人力資本的載體，能夠為企業帶來以創新為核心的增值。中共中央、國務院印發的《新時期產業工人隊伍建設改革方案》中提出，要把提高職工隊伍整體素質作為一項戰略任務抓緊抓好，推動建設宏大的知識型、技術型、創新型勞動者大軍。

超高壓公司建設最領先的電網工程，應用了最前沿的電網技術，運維著最先進的電力裝備，創造了一系列的世界第一：如首條±800kV特高壓直流工程，防抗震級別最高的特高壓直流工程，首個特高壓多端混合直流工程，電壓最高、容量最大柔直背靠背直流工程，同等級單根電纜最長的海底電纜聯網工程等等。要駕馭如此先進、復雜的電網，技術與安全責任空前巨大，這對企業人才培養提出了更高要求。

“建得起、接得下、管得好”世界上最復雜的交直流混合電網，在知識、技能、素質潛能三個方面快速達到崗位勝任能力的要求，是超高壓公司對于新時代電力產業工人的定位。在中央提出產業工人隊伍建設和終身職業技能培訓體系建設的改革要求前后，超高壓公司在推動國企改革意圖全面落地的過程中，極富洞察力地選擇了“培評機制創新”為改革試點課題，引領了一場力度空前、更有創新性和樣本價值的國企“人才培養改革”，以此長效解決大電網運維專業人才培養及人力資源優化等問題。

對于人才培養工作而言，在不斷發展的技術裝備和不斷提高的經營效益促進下，培訓評價業務運營的轉型升級，實現了整個組織的生產技術與培訓評價技術的雙重提升。與此同時，員工具備了在工作中協同創新的實力，使超高壓公司成為一個更具生命力與創造力的有機體。

“企業先進的管理與嚴謹的作風，對員工的職業發展起到了至關重要的作用。支撐著電網安全可靠運行的有生力量是1914 名一線技能人員，平均年齡 29.8 歲，工作不滿5年的大學畢業生就占了70%，必須打造一支年輕化、學習型、能打攻堅仗的專業隊伍。”超高壓公司組織部負責人對《南風窗》記者表示，“電網的特點決定了工作的特殊性，技能來自基于實踐的高強度學習，而超高壓公司機構分布于五省區，難以組織開展大規模的集訓，如何快速地讓這些青年員工成長為勝任復雜大電網運維的專業人才，只能立足自身、創新探索。”

培訓創新是第一動力

青年員工是如何成長起來的，專職培訓師李毅有著深刻體會。他感受到培訓制度改革后，學員熱情高漲，與之前形成了鮮明的對比。哪怕是在38℃的高溫天氣下，培訓基地的學員們也強烈要求在戶外變電設備上練習操作。

“新的模塊化培訓掃除了以往抽考的盲區，‘學習一項、考評一項、授權一項 ，員工拿到授權多，從事的工作就多，獲取的績效報酬也多。現在是學員追著老師去學習、去考試，追著班長去授權、去工作。”李毅表示，員工學習態度發生轉變的最大原因就是實施以技能考評為前提的作業授權，并且與崗位和工資直接掛鉤。

在超高壓公司精益化人才培養體系中，員工的職業發展和能力發展路徑是同步設計的，處處都有創新。比如，基于崗位勝任力的學習地圖，為組織管理及人才持續培養的有的放矢提供了有價值的路徑。它詳細描述了員工從見習崗位起步，在每個職業生涯階段需要掌握的知識、技能，以及學習的時間、形式等要求，同時還匹配了對應的培訓課程、題庫、師資、設施資源；在培訓基地，集訓班次按照崗位開設，面向業務技能全覆蓋實施。

超高壓公司所有的培訓都以不斷提升員工崗位勝任力為目標，突出對現場工作的場景模擬，力爭形成更短的賦能路徑，形成直接有效的效果產出，其對員工績效改觀的可測量性是實施量化績效的前提，能夠促使員工從“要我學、要我干”向“我要學、我要干”轉變。

業務運營機制的創新還帶來了技術創新，超高壓公司搭建的學習地圖信息化平臺為模塊化培訓與評價實施提供了可視化支持，具體而言，1914名一線員工都能在手機上看到專屬的個人學習計劃，而且隨時隨地能夠與老師建立教學聯系，完成學習和考評記錄，直線經理則可以通過平臺管控團隊的學習計劃，向伙伴推送課程和考評任務。

“基于學習地圖的培訓、評價、持證上崗機制把一線帶隊伍的班組長也帶動起來，促進他們充分發揮出‘人力資源伙伴的作用，僅今年上半年，我們就完成了13萬個能力項的考評，相當于一線員工人均新掌握65項技能，而其中有8萬多個來自于班組的在崗培訓。新的機制下，班組長為青年員工爭取一切可以鍛煉成長的機會，既促進了員工個人的發展，也使整個組織中能夠勝任復雜工作的人才儲備變得充足，逐漸消除了結構性和能力型缺員，人力資源配置效率達到最優”，該負責人表示。

創先爭優常態化

除了通過針對性的創新培訓補齊能力短板，在薪酬體系上，更是讓直接創造價值的一線部門和群體有機會獲得更高的回報，營造和鼓勵“主動學習、積極工作”的風氣。因為能力和態度是產出績效的兩大直接原因。

在“培評機制創新”中，超高壓公司突破了舊的薪酬分配制度，在以崗取酬的基礎上強化了多勞多得的分配原則，通過培訓評價機制的改革，倒逼學員拿到更多的授權，獲得更多高難度工作的業績并給予相應的薪酬。為避免員工能力退化和精神惰化，創新設計了鞏固型技能的定期復訓復評，員工必須定期接受培訓和考核，不合格的將強制待崗甚至退出崗位。某種程度上，晉升也是消滅倦怠，維持員工持續專注、奉獻的最佳激勵。在這樣的創新氛圍下，員工被激發了內生動力，開拓了思維，涌現出一批創新做法。該負責人坦言，員工隊伍的建設不是一年兩年的事情，需要一以貫之、不斷深化改革，并在實踐檢驗中不斷迭代優化，當人才培養機制良性循環產生了以后，內生動力會讓其更好地自我循環，推動創造活力。

如今，粵港澳大灣區正在打造國際一流灣區，而一流的灣區離不開一流的電力基礎設施支持，身處世界級灣區的超高壓公司“人才培養改革”實踐—員工培訓評價機制創新試點，為大型國企瘦身健體提升競爭力提供了值得研究的樣本，更為新時代產業工人隊伍建設和終身職業技能培訓體系建設探索了方向。

（超高壓公司蔡曄、佘亮對本文亦有貢獻）