中國環境下蘋果公司的戰略分析

黃明

摘 要：對于美國蘋果公司來說，創立之初主要開發和銷售電腦，四十多年來，成功拓寬了其他業務，有媒體播放器，智能手機，還有平板電腦等。但是，目前蘋果最重要的產品就是iPhone了，自2009年iPhone手機正式進入中國市場中，憑借精湛的技術，高超的設計在中國市場中占據了部分的市場份額。然而，近年來，隨著小米、OPPO、華為等國產品牌的迅速崛起，iPhone手機的市場占有率逐步下降，所以蘋果公司應該對自身戰略重新定位，以便更好地發展。組織戰略是決定組織長期績效的決策和行動，一個企業組織績效的好壞就取決于他們戰略的優劣以及競爭能力方面的強弱。

關鍵詞：iPhone手機；組織戰略；戰略管理

企業的戰略涉及到管理者制定的許多決策，戰略管理能幫助管理者應對不確定環境提供不同決策，更主要它也能夠直接影響業績。本文主要通過對蘋果公司進行五力模型分析和SWOT分析，并在分析結果的基礎上對此提出個人的相關建議。

一、五力模型分析

哈佛商學院大學教授邁克爾·波特在20世紀80年代提出了五力模型，它們分別是：供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅以及來自同一行業的公司間的競爭。他指出，在任何行業中，競爭規則都被這五種力量影響著，它們共同決定了企業的收益情況以及對消費者的影響，企業管理者也可以運用這五種力量來評價該企業的核心競爭力。

1.新加入者的威脅

新加入者也可以稱之為潛在進入者的威脅，新加入者即新加入某一行業中的企業，它們為市場融入新資源，新科學技術的同時也希望可以在已經分配完畢的市場上奪得一席之地，像iphone手機一樣，iPhone手機一進入中國市場占奪得了大部分的市場，為中國手機行業大多數企業帶來威脅，導致盈利水平下降，甚至可能面臨破產威脅。

不過對于任何行業來說，潛在進入者要想進入某一行業面臨的挑戰也可謂是巨大的，潛在進入者所帶來的競爭取決于兩個因素：新進入行業的壁壘以及對于新加入者現有企業所做出的的反應。新進入行業的壁壘也就是新進入行業的障礙，也就是新進入者需要承擔而現有企業不需要承擔的額外成本，有很多方面的因素都會影響這個壁壘，比如產品差異化，規模經濟，巨額的資本需要等，壁壘越高，新進入者進入該行業的障礙越大。而行業內現有企業對于新加入者的反應無非就是采取抵制行為，這就取決于現有企業的經濟實力。總之，要進入一個行業，新進入者要考慮進入之后的收益情況，所要承擔的風險和代價這兩個主要的問題。

對于iPhone手機來說，它之所以能在中國這么受到追捧，不僅因為它獨一無二的IOS系統，還因為它的時尚性得到很多潮流青年的認可，這種認可和追捧能夠持續多久依靠的是蘋果公司能夠不斷地推陳出新。所以說蘋果公司技術的先進性造成市場進入壁壘很高，資金需求較大，新加入者對蘋果公司的沖擊不會很大，然而，政府現在正在大力支持發展IT行業，以后的電子產品將會越來越多，這些廠商的出現將會分割蘋果公司的市場，所以蘋果公司還是應該正視新加入者的威脅，不能懈怠，繼續努力開發更加高端產品。

2.替代威脅

兩個處于同行業或者不同行業的企業生產的產品可能互為替代品，比如說電子產品行業，電腦和平板就互為替代品。生產互為替代品的企業在他們之間也會形成競爭模式。所以，由于替代品企業的競爭，企業要想獲得收益，就必須擺脫或者減少替代品企業的限制，提升產品質量，降低售價等都是減少替代品威脅的方法。所以，要想不被替代品取代，必須開發新技術以求提高產品質量或者降低成本，這樣方能毫不動搖的占據市場份額。

對于蘋果公司來說，iPhone手機的替代品威脅還是很小的。因為蘋果公司擁有最為先進的技術，符合最為時尚的人需求，但是技術是逐步更新的，其他企業的技術將會越來越強大。據悉，日前一家名為Rufus Labs的創業公司，推出了一款可以佩戴在手腕上的平板電腦——Rufus Cuff，而且，Rufus Labs的創始人也希望可以在未來幾年之內取代手機，雖然技術還是遭受限制，但是技術也是不斷進步的，所以說這種比iPhone手機技術更高的電子產品，很有可能以后變化取代iPhone手機甚至是電腦。因此，盡管現在的威脅不是很大，但不應該忽略這個威脅。

3.購買者的議價能力

在網上一直流傳著賣腎買iPhone的段子，很顯然，意思就是說iPhone手機的價格不是人人都能承受得起的。而且還因為它的限量發售，所以很多人在蘋果公司新手機發布的時候，都摩拳擦掌的要搶一步iPhone手機，甚至有人通宵達旦的排隊等候，這就說明雖然它的價格高，但是由于它的獨一無二以及產量的控制，有許多消費者卻是購不到的，所以購買者的議價能力是很弱的。

4.供應商的議價能力

供應商對于買方的影響主要通過提高供應要素的價格來控制，影響買方企業的收益及產品競爭力。但是影響程度也是受其他因素的影響，如果供應商供給買方企業的要素對其產品的完成很重要，那么供應商的議價能力則強，如果供應商對買方企業的業務量很大的話，失去業務量則會影響巨額利潤的話，則供應商的議價能力就變弱。

蘋果公司生產iPhone手機大多部件都是外包的，對于顯示屏來說，日本顯示屏和夏普在日本生產，LG Display在韓國制造；對于電池來說，三星在韓國，惠州Desay在中國生產等。幾乎每種零件都有好幾家供應商，所以蘋果公司在供應商方面的選擇可以是多樣化的，因此，供應商的議價能力對于蘋果公司來說是非常弱的。

5.現有的競爭

行業中大部分企業之間的利益都是緊密聯系的，正所謂敵強我弱，所以行業中的企業都會產生沖突，這便構成了行業間的競爭。現有企業的競爭通常會在價格，質量，品牌，售后服務等方面表現出。

對于蘋果公司的iPhone手機來說，它的競爭者有三星、小米、華為等。這么多競爭者對于蘋果公司來說是一個很大的威脅，蘋果公司在中國市場的占有率下降就是因為國外品牌的加入以及國內手機品牌的崛起，雖然銷量和利潤不及蘋果手機，在蘋果公司的夾縫下生存，但是近年來iPhone手機頻頻爆出售后出現問題，更在2017年10月高通公司控告蘋果公司的蘋果手機侵權，售后及品牌等因素都將影響iPhone手機的利益，并且越發高昂的價格也容易讓消費者望而卻步，除此之外，三星、華為等強大的競爭對手發展速度很快，所以蘋果公司來源與現有競爭者帶來的威脅巨大。

二、SWOT分析

外部分析的機會和威脅以及內部分析的優劣勢結合起來就構成了SWOT分析法。

1.優勢分析（strength）

（1）品牌知名度

對于蘋果公司來說，相信iPhone這個品牌已經家喻戶曉了，大多數人都是沖著這個品牌去買iPhone手機的。

（2）無與倫比的設計

蘋果公司擁有強大的研究設計機構，圖標的擬物化風格，正面套娃設計、背面玻璃設計，機身小巧等別出心裁的設計也吸引了很多的顧客。

（3）精湛的技術

iPhone手機采用獨特的熱感應多點觸屏技術，以及無邊框顯示屏，無線充電等都是蘋果公司獨有的技術。

2.劣勢分析（weakness）

雖然說iPhone手機價格高且限量發售能夠吸引顧客，但是這種吊胃口的方法難免會讓人覺得疲勞，而且價格也不是所有人都能接受，對于中低等消費水平的人來說iPhone手機還是望塵莫及的。另外，iPhone手機的很多軟件都是蘋果公司自己系統平臺單獨開發的，兼容性比較低，所以說蘋果公司的系統軟件市場還很小，兼容性差。

3.機會（opportunity）

在全球范圍內出現了大量的零件制造商，在這種機會下，蘋果公司對于零件制造商的選擇權就多了很多。一方面，零件制造商之間的競爭使蘋果公司占據了主導地位，使供應商的議價能力壓到最弱；另一方面，蘋果公司可以把更多的制造工序外包給其他的制造商以降低成本。除此之外，經濟愈加發達，電子產品使用率越高，意味著電子產品的需求越大，蘋果公司可以抓住這個機會大力獲取客戶。

4.威脅（threat）

（1）高仿山寨機的威脅

“用盜版不提倡啊！”雖然這句話誰都會說，但是做起來就沒那么容易了，為什么？因為盜版的便宜啊。目前市場上很多高仿山寨iPhone手機的出現對蘋果公司造成了嚴重的威脅，盡管法律不允許，但低成本高利潤還是讓很多小廠家對仿冒趨之若鶩。

（2）其他品牌的威脅

市場上出現的電子產品數不勝數，尤其是手機行業更是五花八門的，各種大小品牌的手機搶占iPhone手機市場，也對蘋果公司造成了很大威脅。

5.SWOT矩陣

對于蘋果公司來說，管理者在進行SWOT分析之后，便要準備制定合適的戰略，要把內外部所有的分析結合起來得到新的戰略方向。

三、結論分析

依照波特五力模型分析得出的結果，可知，蘋果公司生產的iPhone手機的戰略威脅來源于替代品、新加入者和現有競爭者。波特提出，五力模型分析得出結論之后，管理者利用五種力量得知了企業的威脅，就要選擇適合企業的解決性戰略，即與組織競爭優勢和所做行業相符的戰略。他指出，要想與行業內其他企業競爭，要么是成本低，要不就是尋找差異化，所以他建議管理者可以利用三種基本的競爭戰略：成本領先，差異化、集中化來搶占有利市場。

1.成本領先戰略

如果一個企業生產的產品在成本上市這個產業中較低的，則可以稱該企業遵循了成本領先戰略。這是一種先發制人的戰略，管理者在營銷等其他運營領域內高投入，盡可能在生產領域把成本降到最低水平。蘋果公司在手機研發方面對于成本領先戰略的運用度不高，它所有的零部件都是質量好，成本高，所以導致售價也高，但是對于消費水平低的用戶還是一個短板，所有應該遵循成本領先戰略，盡可能提升技術，縮減成本，但要保持質量不變的前提。

2.差異化戰略

要想尋求差異化的戰略，企業必須生產出獨一無二的產品并且該產品得到了消費者的認同。與與眾不同的質量，獨樹一幟的服務，創新的設計等都可以是差異化的體現。在這一個戰略上，蘋果公司的運用很嫻熟，比如2001年蘋果公司開始生產的iPod在設計和品牌形象上就遵循了差異化的戰略。再比如說蘋果公司2017年生產的iPhone X正面套娃設計、背面玻璃設計以及小巧的機身都是運用了差異化中的創新的設計。

3.集中化（聚焦）戰略

集中化戰略也稱為聚焦戰略，它是指管理者選擇產業中特定的市場或消費群體，而不是服務于非常廣闊的大市場。集中化戰略是把目標集中于一個狹小的市場中，這個市場可以是根據消費群體，產品品種，消費區域等類型來劃分。美國蘋果公司的的全球市場雖未集中，但是高端型號的手機價格昂貴，針對高消費水平的消費群體來說也符合了聚焦戰略。

四、對蘋果公司的相關建議

對于管理者來說，制定決策和戰略時應遵循“利用優勢和機會，減少或消除威脅，彌補劣勢”。蘋果公司也一樣要利用自己的品牌優勢和精巧的設計，在中國大力發展潛在用戶；還要時時更新iPhone手機生產技術，讓其他的手機生產廠商對于蘋果公司的技術只能望洋興嘆，從而減少對蘋果公司的威脅甚至構不成威脅；最后對于蘋果公司的劣勢來說，在價格方面，如果成本降到了一定的程度，價格也是有考慮的空間的，在軟件方面，蘋果公司可以與某些軟件公司合作，提高兼容性，消除軟件方面的劣勢。在競爭戰略方面，蘋果公司可以把三種競爭戰略聯合，在保持低成本的同時，尋求與眾不同。

隨著時代的不斷進步，電子產品的開發技術也是日新月異，所以對于蘋果公司來說，革新是最重要的，只有新才會吸引用戶，只有新才能帶來利益。

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