集團公司施工項目經營管理模式探究

王菲

摘 要： 隨著施工企業的不斷發展，施工項目的經營管理模式不斷創新、發展。集團公司根據項目實際情況、人力、資金，可采取靈活的項目經營管理模式，以追求利潤最大化，同時培養好隊伍，創造品牌價值。

關鍵詞： 集團公司；施工項目；經營管理模式

一、集團公司對施工項目采取不同經營管理模式的產生和意義

隨著房地產業的發展和社會大基建步伐的加快，大型施工類集團公司應運而生并迅速發展。社會化和傳統化管理理念的交織，施工類型復雜程度的不斷加劇，競爭壓力的不斷增大，以及對資金的強烈追逐，給多元化的項目管理經營模式提供了機會。集團公司根據不同情況，結合資金、人力和甲方具體要求，集團公司對施工項目應采取不同的經營管理模式，以達到人材機的最優配置，提高項目盈利水平。

二、集團公司施工項目經營管理模式的種類和來源

根據集團目前的生產經營狀況，管理模式，借鑒大型國企成功的管理經驗，集團公司施工項目經營管理模式一般有：二級公司自主經營、集團直管、聯合經營、經濟承包四種模式。

集團公司施工項目提出四種經營管理模式的來源：主要有對項目股份化實施的調研、對標桿施工類集團公司項目經營管理的借鑒、央企項目經營管理模式，以及結合集團公司目前自身的實際情況。

三、集團公司施工項目具體經營管理模式的探究

（一）、二級公司自主經營模式

自主經營模式是指二級公司組織自有管理人員組建項目部，進行項目質量、進度、工期、成本的全過程控制，采用勞務承包，直接管理每道工序和勞務隊伍，主要材料由集團公司采購控制。

此種模式要求二級公司自有管理人員較多，人員素質、業務、執行能力較高，有能力管控項目，化解項目風險。集團公司、二級公司是項目監控中心、利潤中心，項目部是項目實施主體。

1、集團確定利潤上交率：由集團公司測算出項目的大致利潤，經集團總經理辦公會議確定最終上交利潤率。收取利潤的項目包含集團承攬的項目以及全資子公司自攬的項目。2、二級公司確定項目成本：二級公司在項目開工后經過詳細成本測算，確定項目的責任成本，目標利潤。經與項目經理溝通無異議后簽訂內部目標責任書。目標利潤作為二級公司的預期利潤。3、項目班子風險抵押金：為保證項目從招投標開始至結束的順利運營，可對經營主體項目班子收取一定的風險抵押金。風險抵押金在項目順利實施完，全額退還。可按照項目的大小，采取差額累進遞增比例進行收取。4、項目的兌現：完成目標利潤的60-70%，不予兌現，不扣除風險抵押金；在60%的基礎上每降10個點扣除抵押金一定比例，直至扣完為止。完成目標利潤的70-85%，按照完成的實際利潤返還20%給項目部；完成目標利潤的85-95%，按照完成實際利潤返還25%給項目部；完成目標利潤的大于95%，按照完成的實際利潤返還30%給項目部兌現，70%歸二級公司使用。5、考核兌現的階段： 分為三個階段：項目主體工程結束，兌現一次；項目完工兌現一次；項目竣工結算兌現一次。6、集團公司主要對項目進行監控檢查，包含質量、進度、安全、文明施工、勞務管理等，資金經過集團資金池管理。項目上勞務款和材料款由二級公司財務直接劃入相應的帳戶。7、二級公司要加強基礎管理工作，加強市場營銷、成本核算、項目策劃、勞務分包、計量計價、財務管理的基礎管理。

（二）、集團直管經營模式

集團直管是指集團公司承攬任務后，由集團公司成立項目經理部或項目公司，進行項目質量、進度、工期、成本的全過程控制，材料由集團公司采購控制，采用二級公司分段承包或勞務承包，直接管理二級公司和勞務隊伍。

此種模式要求項目部管理人員較多，業務素質高，能有效管控項目，化解項目風險。集團公司是項目監控中心、利潤中心，項目部是項目實施主體，成本控制中心。實際上是移植了自主經營模式中二級公司的職能。

1、集團確定目標利潤：由集團公司測算項目的大致利潤，經集團總經理辦公會議確定最終上交利潤率，由于項目的難度或體量較大或影響較大，建議集團收取二級公司的利潤率不宜太高。目標利潤作為集團公司的預期利潤。2、項目班子風險抵押金：可參考二級公司自主經營模式。3、項目的兌現：作為集團的直管項目，項目利潤歸集團公司所有，經營成果完全沉淀到集團公司。項目完成目標值的60-70%，不予兌現，不扣除風險抵押金； 在60%的基礎上每降10個點扣除抵押金一定比例，直至扣完為止。完成70%-95%，按完成比例的10%給項目進行兌現。完成目標利潤大于95%，按完成實際利潤的20%返還給項目部，進行獎勵。4、考核兌現階段：可參考二級公司自主經營模式。5、集團公司對項目進行監控檢查，包含質量、進度、安全、文明施工、勞務管理等，同時檢查集團公司制度的執行、落實情況。資金經過集團資金池管理，到帳后扣除要收取的利潤下撥到項目部（公司）。項目使用的主要材料由集團公司集中采購，其余材料由項目部采購，以降低項目成本。材料款由集團公司財務直接劃入相應的帳戶，分標段的工程款、勞務款須由項目部（公司）下撥到相應的二級公司或勞務單位，以充分發揮項目部（公司）對分包段或勞務隊伍的管控力度。

（三）、聯合經營管理模式

聯合經營是指集團公司尋找有經濟能力、施工能力的社會資源，利用集團公司的品牌影響力取得項目，雙方共同組建項目部完成項目的建設過程。項目部的組建以集團公司為主，吸納出資人為班子副職組建項目班子，共同管理項目；或者集團公司組建一個項目部，主要職能接受建設單位管理、管理自己所轄工程、服務出資人項目部、管理出資人施工的工程，出資人成立一個分項目部，主要職能管理自己施工的工程，接受集團項目部的管理。雙方所施工的工程范圍，可以根據雙方出資的比例進行劃分，一般出資人施工的工程不宜超過50%。

集團與出資人應當簽訂相關的聯合經營協議，適當收取出資人的管理服務費用，不宜超過3%，出資人要遵守集團的管理制度，服從集團項目部的管理，雙方對自己所管轄的工程自主經營，自負盈虧。

集團所管轄的工程管理模式可以采用二級公司自主經營管理或集團直管模式，具體選擇哪個，以有利于項目的運作，雙方利潤最大化為原則。項目資金必須經過集團資金池，由集團下撥到集團項目部，再由集團項目部下撥到出資人項目部，以加強對出資項目部的管控。

（四）、經濟承包模式

經濟承包是集團外部有信譽、有資歷、工程業績良好的人員、單位利用社會資源，集團公司品牌輸出的經營管理模式。此種模式的風險較大，集團對項目的控制較弱，但對集團的快速發展壯大有極大的作用。

為了管控項目，項目經理、安全主管、財務主管必須由集團派人擔任。項目經理主要負責項目的進度、質量、安全、文明施工、資金安全等內容，不需要對成本負責，因此項目經理的風險抵押金可以少交。項目按期完工、安全、質量沒有出現事故時，返還抵押金，但沒有獎金兌現。項目資金必須經過集團資金池，扣除相應款項后，下撥到項目部，由項目經理簽字后按付款計劃支付或直付，嚴格控制資金流向，避免資金挪用。

項目的管理模式還有很多，隨著時代發展、資金和雙方要求，還會產生更多的管理模式，但最終目的是要探索更適合集團公司的有效管理模式，擴大企業品牌效應，培養綜合型人才，鍛煉管理隊伍，增加利潤收入，打造更強大的施工企業集團，更社會做出更大貢獻。

參考文獻

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