國有企業(yè)人力資源管理與建立員工激勵機制

蔡維濤

摘要：在科學技術日益發(fā)展的今天，商業(yè)市場的競爭伴隨著科學技術的發(fā)展也越來越激烈。在這樣的市場競爭環(huán)境下，國有企業(yè)未來的發(fā)展道路和發(fā)展方向，與企業(yè)內部人力資源以及激勵機制有著密切聯(lián)系。文章以國有企業(yè)人力資源管理與建立員工激勵機制為題進行探討，從傳統(tǒng)激勵理論概念以及主要類型開始分析研究，為后續(xù)的針對國有企業(yè)的研究打下理論基礎。然后根據(jù)國有企業(yè)中現(xiàn)存的一些有關人力資源管理以及激勵機制的問題進行分析，面對不同的問題，相應的有針對性的提出在人力資源管理過程中，對員工激勵機制的改良和不斷的完善方法。

關鍵詞：國有企業(yè)；人力資源管理；激勵制度；管理機制；情感關懷

一、概況

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵機制以及激勵方法是一個有效提高員工工作積極性和團隊凝聚力的重要方法，其理論的應用，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著至關重要的作用。當然，傳統(tǒng)的激勵理論也廣泛的應用在各種類型的現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，但是由于每一個企業(yè)所處的行業(yè)不同，其組織結構以及各方面的情況都不同，因此在激勵理念運用上也應當有所區(qū)別。

二、傳統(tǒng)激勵理論概念以及主要類型

（一）傳統(tǒng)激勵理論和機制概念

激勵理論是現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個重要方法，是促使員工更努力的為公司發(fā)展前途而服務的手段。在激勵理論的實踐中，構成激勵的因素是很重要的，正是因為這些核心的要素，才構成了對人的激勵。我們認為這個理論是一種通過相對特定化的方法和管理手段，將員工的最大效能完全的發(fā)揮出來，通常在企業(yè)應用激勵理論的時候，使用最廣泛的理論主要包括：內容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。

內容型激勵理論，是指針對激勵的原因與激勵作用的因素的具體內容進行研究的理論。這種理論著眼于滿足人們需要的內容，即：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動機。內容型激勵理論重點研究激發(fā)動機的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”、奧德弗的“ERG理論”等。

過程型激勵理論重點研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程。主要包括弗魯姆的“期望理論”、豪斯的“激勵力量理論”、洛克的“目標激勵理論”和亞當斯的“公平理論”等。

行為修正型激勵理論是以行為后果為對象，研究如何對行為進行后續(xù)激勵。這一理論包括強化理論和歸因理論。

（二）國內應用廣泛的三種員工激勵機制

對于激勵機制的討論，不光是經(jīng)濟學家、管理學家在討論的，包括一些心理學家、哲學家也在對這方面方法和理論進行研究。研究時發(fā)現(xiàn)，任何一種激勵機制都需要與實際情況相匹配，理論作為一種指導思想，然而實際情況與實踐經(jīng)驗是能夠幫助激勵機制不斷的完善和優(yōu)化的重要手段。在我國的國有企業(yè)管理經(jīng)驗中，有三種激勵機制受到廣泛好評，在短時間內也可以讓管理者見到激勵機制的功效，它們是——強化激勵機制、薪金激勵機制、職位激勵機制。

1. 強化激勵機制

強化激勵機制是一種循環(huán)式的激勵方法。其具體表現(xiàn)為用一定金額的獎勵給予某些表現(xiàn)突出順利完成既定任務的員工，當員工再次擁有不同程度表現(xiàn)和成績時，此種獎勵又會出現(xiàn)。

2. 現(xiàn)金激勵機制（數(shù)字激勵機制）

現(xiàn)金獎勵機制是企業(yè)根據(jù)員工的具體工作表現(xiàn)和能力進行考核，就其考核成果和崗位給予相對應的有關薪酬方面的獎勵，其中包括崗位的基本工資、各類獎金、年底分紅和績效提成等。

3. 職位激勵機制

職位激勵機制是促使企業(yè)中的員工對職位有一種努力追求的心態(tài)，企業(yè)在考核員工業(yè)績時，會對相應符合要求的員工進行晉升，以此來激發(fā)員工在工作中的積極性和熱情。但是相對于前面的薪金獎勵來說，這種以職位為激勵手法的激勵方式，因其數(shù)量有限、并且有一定的難度，所以并不是每一個員工能能夠通過工作努力而獲得的。

三、國有企業(yè)的人力資源管理問題

（一）效率低下影響整體發(fā)展

國有企業(yè)由于是依托于國家資產(chǎn)而開發(fā)的商業(yè)活動，因此很多國有企業(yè)的員工較為缺乏“所有感”和“主人感”。在多年積累下來的一些不良工作習慣的影響下，造成國有企業(yè)內部，從管理人員到一線員工辦事效率較低，甚至在一些工作過程中毫無章法和邏輯性可言。同時存在部分管理者中對于“表面文章”的重視度，遠遠高于實際結果的重視度，繼而造成部分一線員工熱衷于加班，而不是熱衷于做好工作。這樣的團隊工作節(jié)奏和工作模式，必然會影響企業(yè)的整體發(fā)展。在工作的設計初期和籌劃初期，就沒有足夠的時間和足夠的精力進行策劃設計，繼而在執(zhí)行的過程中，執(zhí)行效果和設計效果打了一定折扣。在執(zhí)行力不足的情況下，這個折扣和差距會越發(fā)的被加大。

（二）缺少與時俱進性

相對于現(xiàn)在的中小企業(yè)，國有企業(yè)通常發(fā)展史較長，因此在漫長的發(fā)展過程中，也積累了一些不良習慣。雖然在表面上，國有企業(yè)在努力倡導的與時俱進，不斷創(chuàng)新，但是在實際上，從公司的制度和政策上看，不自覺的在褒獎一些按照規(guī)矩規(guī)范辦事的人，而對于勇于創(chuàng)新，敢于創(chuàng)新的，表現(xiàn)不同的人提出質疑，甚至于是懲罰。

（三）缺少合理計劃性和強有力的執(zhí)行力

由于對于工作沒有一定的規(guī)劃性和計劃性，效率較低，造成大部分人是在時間緊，任務重的情況下，在不斷的趕工作，而不是切實實際的去計劃工作。

（四）缺少對員工的人文性關懷

針對于員工的人性關懷，可以是多方面的。然而在我國國有企業(yè)中，對于員工的相關培訓，是希望員工能夠更快更好的掌握技能和知識，但實際的操作過程中，培訓方法簡單生硬，培訓內容枯燥無趣。而培訓考核又無法真正解決員工的日常工作能力，以及工作習慣的各方面問題，這樣的培訓對員工而言是一種負擔，無法達到，鼓勵員工進步，提高積極性的作用。

四、針對國有企業(yè)的員工激勵機制優(yōu)化

（一）建立從上到下的激勵目標

在對員工進行激勵之前，需要首先從管理者到一線員工，建立明確統(tǒng)一的激勵目標。比如說，所執(zhí)行的工作是富有挑戰(zhàn)性，并且有很積極的意義；所從事的工作和員工的個人技能能夠最大程度的切合；能夠幫助員工最大限度的發(fā)揮自身的優(yōu)勢和能力；讓員工感受到自己的工作和運作，對于整個公司的發(fā)展有著很強的影響力作用。國有企業(yè)雖然在人力資源管理中存在很多問題，但是并不代表著國有企業(yè)的團隊中沒有優(yōu)秀的人才，只是在過往的制度和激勵機制中，并沒有發(fā)揮人才的最大能效。因此人力資源的管理優(yōu)化，其重心應該是面向企業(yè)的未來長期的發(fā)展戰(zhàn)略。無論是對管理者還是對一線員工，都需要幫助他們建立明確的個人或團隊的激勵目標，明確獎勵和懲罰，讓每一個人既感受到壓力也能夠保持動力。

（二）加快對激勵機制的回報實現(xiàn)

不管是怎樣的激勵機制，每一個人都希望能夠盡可能快的見到成果，同樣的員工在努力工作的同時，也希望盡可能快的通過激勵機制獲得個人獎勵來實現(xiàn)內心上的滿足。那么在這個方面，企業(yè)需要落實好激勵機制的執(zhí)行方法，時間周期，及時兌現(xiàn)經(jīng)濟回報能夠讓員工更加信任企業(yè)，對工作和企業(yè)未來的發(fā)展更加有信心。

（三）制定詳細、公平的數(shù)字激勵標準

任何工作都需要有一個詳細的計劃和安排，對于國有企業(yè)的員工激勵需要從精神和物質兩個方面共同作用完成。對于員工而言，以現(xiàn)金為代表的數(shù)字激勵方式是必不可少的，然而它卻不能夠代替精神滿足而存在。根據(jù)馬斯洛激勵理論，人一般有五種需求，生理需求是較為低級的需求，而最高級的需求，是一種自我價值實現(xiàn)的需求。因此在對國有企業(yè)員工的進行基地的時候，不僅需要考慮其最低要求如何生存，同時也要考慮其的最高要求，自我價值實現(xiàn)。

五、總結

無論是傳統(tǒng)的激勵機制，還是新型的激勵機制；無論是精神上的激勵機制，還是物質上的競爭機制，都是為了讓員工能夠提高工作積極性，提高工作效率。那么在一個國有企業(yè)中，激勵機制不是完全適用于所有員工，因為沒有任何激勵方案能夠滿足任何人的需求，必然會有一部分人表現(xiàn)待提升，與激勵機制無法融合，無法從激勵機制中獲得更多的個人物質上和精神上的愉悅感。所以，對于企業(yè)的管理者而言，制定激勵機制只是為了能夠滿足大部分人的需求，為了能夠提高大部分人的工作積極性。同時，企業(yè)為了可持續(xù)的長期發(fā)展，需要管理者不斷的調整激勵機制，想盡各種辦法激發(fā)員工的積極性，讓員工對企業(yè)有一種歸屬感，才能夠更好的發(fā)揮每一個員工的個人最大能效，幫助企業(yè)全面發(fā)展。

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（作者單位：北京大學深圳研究生院）