基于戰(zhàn)略的企業(yè)全面預算管理體系研究

王靜

摘要：全面預算管理體系是對企業(yè)預算進行全過程、全方位、全員參與的一種科學管理體系。為保障企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)應以戰(zhàn)略為導向，將戰(zhàn)略目標融入到全面預算管理中，充分發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的重要作用。本文從預算目標、預算編制、預算執(zhí)行控制以及預算考評四個方面入手，對基于戰(zhàn)略的企業(yè)全面預算管理體系構建進行研究論述。

關鍵詞：戰(zhàn)略導向；企業(yè)；全面預算管理

一、確定戰(zhàn)略導向的預算目標

在企業(yè)戰(zhàn)略管理中，企業(yè)要以戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃為起點，確定適合企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，穩(wěn)步提升企業(yè)的核心競爭力，避免企業(yè)出現(xiàn)短期經(jīng)營行為。企業(yè)應擬定中長期戰(zhàn)略目標，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展進行SWOT戰(zhàn)略分析，以五年為一階段，制定五年戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，企業(yè)要針對上年度戰(zhàn)略規(guī)劃完成情況編制下一年度目標草案，上報到企業(yè)董事會進行審批。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標之后，對戰(zhàn)略目標進行分解，通過戰(zhàn)略地圖顯示實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的關鍵內部流程和內部資源，將戰(zhàn)略目標與平衡計分卡相結合，通過平衡計分卡的四個維度細化戰(zhàn)略目標，明確關鍵評價指標，最終獲取量化的戰(zhàn)略目標標值。財務部門根據(jù)戰(zhàn)略目標值確定預算目標，將其作為年度預算的編制依據(jù)，從而確保預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，通過落實全面預算管理體系，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、編制戰(zhàn)略導向的可行性預算

（一）優(yōu)化預算編制方法

為提高預算執(zhí)行效率，控制預算執(zhí)行偏差，企業(yè)應對預算編制方法進行優(yōu)化，提高預算編制質量。一是改進傳統(tǒng)編制方法。對于企業(yè)而言，費用類的預算項目相對較多，對此，可采取固定預算與彈性預算相結合的方法，如各類固定支出的項目，可采取固定預算的方法對具體的支出進行預算；容易受到業(yè)務影響的費用，則可采用彈性預算的方法對這部分支出進行預算。此外，與生產(chǎn)經(jīng)營有關的預算項目，可以采用零基預算法，由此除了能夠使預算的精確度有所提升之外，還能起到節(jié)約成本的作用。二是采用滾動預算。這種預算方法，可按市場變化對預算進行修訂和調整，能充分發(fā)揮出預算的控制效果。在該預算方式下，要求企業(yè)管理人員結合戰(zhàn)略規(guī)劃，做好長遠打算，促使預算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結合，預算目標與實際情況更加貼合，可大幅度提升預算的準確性。

（二）編制五年滾動戰(zhàn)略預算

由于企業(yè)的中長期戰(zhàn)略周期為五年，所以企業(yè)財務部門應根據(jù)企業(yè)五年市場戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略編制五年滾動戰(zhàn)略預算，每年度對企業(yè)預算完成情況進行考核。為了減輕五年滾動戰(zhàn)略預算編制的工作量，財務部門可將利潤預算和資金預算作為編制重點，計劃五年內實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要配置的資源。與年度預算相比，五年滾動戰(zhàn)略預算的執(zhí)行剛性相對較弱，可根據(jù)市場內外環(huán)境變化與戰(zhàn)略目標變化進行調整，強調長期預算的動態(tài)性。

（三）編制年度預算

基于戰(zhàn)略導向的企業(yè)年度預算編制應轉變以銷定產(chǎn)或以產(chǎn)定銷的業(yè)務預算方法，而是要利用平衡計分卡分解出下一年度的銷售量和利潤目標，而后再根據(jù)目標編制銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、費用預算、產(chǎn)品成本預算、資本預算等等。上述預算由各執(zhí)行部門負責編制，待編制完成并審批通過后，再由財務部門根據(jù)部門預算編制財務預算。其中，費用預算要劃分為明細項目，分解到各個歸口管理部門進行編制，用以強化企業(yè)成本費用控制。

三、強化戰(zhàn)略導向的預算執(zhí)行控制

（一）強化預算執(zhí)行

在企業(yè)全面預算管理體系當中，預算執(zhí)行是關鍵環(huán)節(jié)，其直接關系到預算管理作用的發(fā)揮。為此，企業(yè)應對預算執(zhí)行予以強化。可由企業(yè)的高層管理人員負責對各個時期內的戰(zhàn)略及相關的預算目標進行審核；各業(yè)務部門的主管人員，應全權負責本部門預算范圍內各項業(yè)務支出的審批；財務主管具有對預算范圍內所有業(yè)務支出的最終資金審批權。通過各部門的明確分工，能夠減輕企業(yè)高層管理人員的審批工作量，有助于整體工作效率的提升。不僅如此，全面預算指標一經(jīng)下達，便具有較高的權威性，由此可提高預算的執(zhí)行效率。

（二）規(guī)范預算調整

為充分體現(xiàn)出預算剛性，企業(yè)應對預算調整加以規(guī)范，如果因內外部環(huán)境發(fā)生改變，并對預算執(zhí)行造成影響，或是預算執(zhí)行結果與實際的偏差過大時，可結合具體情況對預算進行調整，這個過程必須嚴格按照規(guī)定程序進行審批，未經(jīng)批準的預算，任何人無權進行調整。五年戰(zhàn)略預算在年度內不得進行調整，可在下一年度經(jīng)董事會審批后，按具體環(huán)境的變化情況進行調整；年度總預算，在年度內的調整次數(shù)不得超過1次，當需要調整時，應由預算管委會提出方案，上報董事會審批；需要追加預算時，可由預算執(zhí)行單位提出申請，進行分級審批。此外，在預算調整中，應當包括由于各種因素所影響的預算金額，并且要嚴格按照審批程序的規(guī)定要求進行。

（三）做好預算分析

在基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系下，企業(yè)各預算執(zhí)行部門應當做好預算分析工作，在分析對象的選擇上，可優(yōu)先選取本部門的KPI指標，以預算執(zhí)行結果為依據(jù)，對差異進行分解，收集相關信息，從不同的角度和不同的方向，對差異的產(chǎn)生原因進行全面、系統(tǒng)地分析，并將匯總分析報告提交給財務部門。當財務部門收到預算執(zhí)行部門提交的分析報告后，應當先對其合理性進行論證，然后判斷該差異產(chǎn)生后可能給企業(yè)預算目標的實現(xiàn)帶來的影響，并找出差異的成因，給出解決對策，將匯總報告提交給預算管委會審批。如果是企業(yè)內部的一些不利因素導致的差異，應責令相關部門對經(jīng)營活動進行調整，借此來消除差異，確保預算目標的實現(xiàn)。若是外部的不可控因素引起的差異，則可對預算進行調整。

四、落實戰(zhàn)略導向的預算考評機制

基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理要重視每一年度的預算考核與評價，將考核結果作為下一年度預算改進的依據(jù)。財務部門要牽頭組織各個業(yè)務部門共同商討制定預算考核指標體系，確定關鍵業(yè)績指標，并將考核指標落實到各個部門和員工，提高部門和員工執(zhí)行預算的積極性。在預算考核評價中，采用定量評價與定性評價相結合的方法，前者是對可量化的指標進行評價，分析判斷預算執(zhí)行差異率，后者是由上級主管部門對預算執(zhí)行部門在預算年度內的綜合表現(xiàn)進行評價。在預算考評中，可剔除因不可控因素導致的預算調整情況。但對于因可控因素導致的預算調整，應納入到考核范圍內，不改變原定的考評指標計算基數(shù)。根據(jù)年度預算考核結果，對各預算執(zhí)行部門和員工落實相應的獎懲措施，企業(yè)還要加大對考核結果的應用力度，將其與職位評定、培訓教育、薪酬分配等內容掛鉤，充分發(fā)揮考核的激勵作用。

五、結論

總而言之，基于戰(zhàn)略的全面預算管理體系是推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要保障。企業(yè)要以戰(zhàn)略為導向確定預算目標、編制預算、控制預算執(zhí)行、考核預算執(zhí)行情況，在預算管理的各個階段均要融入戰(zhàn)略目標，通過實施循環(huán)漸進式的全面預算管理運行模式，確保企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，不斷提升企業(yè)核心競爭力。

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