企業跨國并購戰略研究

徐悅

【摘 要】 在經濟全球化全面發展的時代背景下，跨國并購已成為企業擴大規模、戰略轉型、實現外部增長的重要途徑。本文以我國“走出去”戰略及“一帶一路”倡議的重要執行者國際工程承包企業為研究對象，分析了并購戰略的主要模式與風險，探討了國際工程承包企業并購的優劣勢，并基于以上研究提出了我國國際工程承包企業實施并購戰略的具體建議。

【關鍵詞】 并購 戰略 國際工程承包

跨國并購又稱海外并購或境外并購，是一國企業通過一定的渠道和支付手段，收購另一國企業的全部或者部分股份或資產，從而實現對目標企業的經營管理擁有實際或者完全控制權。跨國并購不僅是企業獲取優質外部資源、優化資源配置的重要手段，也是企業實現快速發展的必然選擇。

在國家“走出去”戰略和“一帶一路”倡議的指引下，我國企業走向海外的步伐不斷加快，跨國并購作為我國企業對外投資主要方式，已成為我國企業參與世界經濟全球化的重要形式。據普華永道統計，2016年中國企業海外并購交易量增加142%，金額增幅246%，達到2210億美元，雖然2017年中國企業海外并購數量和金額均有所回落，但預期中國企業并購活動在未來五年仍將保持強勁的上升勢頭。

一、跨國并購的對企業發展具有重要現實意義

跨國并購是世界經濟一體化發展的必然結果，是企業在自我發展基礎上的對外延伸。通過充分利用國內和國外兩個市場，實現企業資源優化配置與快速擴張發展。

首先，跨國并購是公司獲取稀缺戰略資源并進行重新配置，進而實現協同效應的重要途徑。企業通過并購，可以快速獲取設計咨詢、項目管理、客戶關系、品牌等戰略資源。結合自身優勢，通過資源的重新配置，實現并購的協同效應，延伸公司產業鏈。有利于公司擴大行業領域，提高內部協作效應和整體服務能力。

其次，跨國并購是企業進入新市場的重要途徑。通過跨國并購，公司可以借助并購目標在當地的品牌優勢與客戶關系迅速進入當地市場，達到資本積累搶占市場份額的最大化。

再次，跨國并購是組織學習的重要來源。通過并購，不僅能使企業學習新的技術、管理等知識，還能幫助其進行組織變革。同時，有利于企業人才積累，特別是獲取國際專業化人才，使內部人員知識結構更加合理，對企業向行業高端市場邁進具有積極意義。

最后，跨國并購是提升企業業績的重要手段。利用并購為企業輸血，提升企業資產，提高營業收入，實現企業規模不斷擴充，體量迅速增大，業績快速增長。

二、跨國并購戰略的主要模式

跨國并購戰略模式從行業角度劃分，主要分為橫向、縱向和混合并購三種類型。橫向并購是指相似產品的提供者之間的并購，目的是通過并購實現規模經濟，進入新興市場，提高市場份額，提升其在行業中的壟斷力量。縱向并購是指處于不同行業的企業之間的并購，大多數是從事同一產品的不同生產階段，目的是通過整合產業鏈提升企業對整個價值鏈的控制能力。混合型并購是指兩家或兩家以上相互之間沒有直接的投入產出關系的企業之間發生的并購，其目的是通過多元化，規避由于單一行業經營帶來的非系統性風險，同時也希望在行業間產生協同效應。

通過梳理近年來我國企業海外并購案例，海南航空并購及國際化策略比較具有代表性。海南航空通過并購歐美航空公司獲取海外稀缺航線資源，以公司航線所覆蓋的地區為基礎向外輻射，以航空旅游、現代物流和現代金融服務三大產業為主脈，發揮協同優勢，實現海外全方面拓展。海南航空的拓展是橫、縱向并購協同發展的一次成功實踐并逐步向多元化領域邁進，實現從小到大，由點及面，最終構建了立體型的戰略布局。并且針對資金鏈緊張問題，海南航空選擇香港作為它的橋頭堡和輸出基地，充分利用香港高度發達的金融市場及其占據在國際產業分工鏈中高附加值環節的優勢。

三、跨國并購中存在的風險

跨國并購涉及政治、經濟、法律、金融、財務、文化、市場、品牌、技術等方面，總體來講是一項較高難度和較高風險的商業活動。由于跨國并購的方法、策略還不夠專業和規范，實施并購的經驗不足、能力不強，并購后整合復雜性等原因，中國企業跨國并購總體成功率較低。因此，實施跨國并購戰略應認真研究應對跨國并購的風險。

1.政治法律風險。在跨國并購中政府發揮著很重要角色，政府對跨國并購的態度，在其制定的有關政策法規中體現。目標國家的政局是否穩定，企業和目標企業與當地政府的如何關系，均影響著跨國并購成敗。

2.市場制度風險。企業并購的市場制度風險是指由于資本市場不發達、關于并購的法律法規缺失、中介機構不健全等市場制度的功能缺位，影響并購的順利進行。

3.定價風險。目前存在多種評估方法，其標準不一，對結論會產生很大偏差。此外，不同的國家存在不同的會計準則，增加了準確評估并購目標對象的難度。

4.財務風險。并購中的財務風險主要來自流動性風險、融資風險以及杠桿收購的償債風險等。

5.整合風險。為了實現并購的最終目標，還必須在并購實施后成功進行并購整合。整合主要包括發展戰略整合、組織整合、業務整合、資產整合、人力資源整合和企業文化整合等多個方面。整合不成功是中國公司并購失敗率高的一個重要原因。

6.支付方式。跨國并購的支付方式主要有現金支付、股票支付以及混合支付等。企業應綜合考慮對目標公司的控制權、現金流情況、股價水平以及法律和稅收等層面的因素。

并購是一項復雜的系統工程，在實施并購戰略前，企業應事先進行深入調查論證與全面風險分析。應對目標企業充分進行可行性研究，進行詳細地考察和評價，并聘請中介機構對目標企業的行業發展前景、真實的財務狀況、經營業績、發展戰略、組織力量、人員以及公司面臨的機會和潛在的風險進行全面分析，進而對目標企業未來的自由現金流量做出合理預測，得到對目標企業的合理估價，并制定科學、合理的整合方案。

四、我國國際工程承包公司跨國并購戰略中的優劣勢

我國從1979年開始進入國際工程承包市場，改革開放三十多年來發展迅速，完成營業額從上世紀80年代初的6億美元增長到2017年的1685.9億美元。我國企業參與的國際工程承包市場主要集中在亞洲、非洲、拉丁美洲等。我國國際工程承包企業開展并購存在一些天然優勢，首先，中國企業較早進入非洲、亞洲市場，深耕多年，熟知當地或該區域文化與經營環境。其次，隨著國家政策引導、企業意識提高，近年來中國企業在海外積極履行社會責任熱心公益，培養使用了大量當地工人，與當地居民關系良好，國家形象、企業口碑不斷提高。再次，我國工程承包公司開展業務的國家和地區，大多是與我國政府保持著友好關系的國家，項目多以基礎設施為主，多為當地政府的“民生工程”、“品牌工程”，長久以來公司與當地政府官員保持著順暢的溝通渠道。近年來，在我國“走出去”企業中逐漸形成了一批在國際工程承包行業及基礎設施領域具有較高知名度的品牌。以上因素都有利于降低企業并購的風險，提高并購成功率，并降低并購后的整合風險，有利于被收購企業日后的經營穩定。在國際工程承包企業并購的成功案例中，一些優秀企業基于自身成熟的經營網絡而形成了對海外市場的文化、管理模式的熟知與對當地政商資源的掌握，將“并購易、整合難”這一中國企業并購中最大共性問題最大程度降低。

我國工程承包企業開展并購也存在一定的劣勢。第一，缺少國際化投資、并購專業人才的儲備。國際人才在企業并購乃至國際化過程中的作用越來越重要。項目機會稍縱即逝，只有人等項目，項目不會等人。第二，缺乏并購的相關經驗。中國公司普遍缺乏并購的相應經驗，動作慢起步晚，應深入研究如何發揮好并購的后發優勢。第三，投資并購受到一定客觀條件限制，缺乏一定的自主性與項目敏感性。第四，在非洲、亞洲等以外的國家和地區，特別是發達國家業務開展有限。

五、國際工程承包企業跨國并購戰略的選擇

基于上述分析，我國國際工程承包企業在實施并購時，應全面分析、降低風險，發揮優勢、補齊短板。企業并購戰略的核心是要符合企業整體發展戰略，并服務于企業長遠目標。因此，企業應基于自身戰略和發展定位，依托并購戰略，獲取自身短期內無法實現突破的重要資源，實現公司核心能力與品牌價值的提升。

1.企業應明確并購戰略方向。當企業發展重點在于完善自身產業鏈，應積極實施橫向并購。企業應對自身產業鏈、價值鏈進行全面梳理，在主業及周邊行業范圍，并購有助于升級業務模式、易產生集聚效應和協同效應的目標企業。企業為補齊產業鏈自行成立新企業往往成本較高，一是缺乏相應的經驗及人才儲備，二是從小到大，從弱到強需要較長的培育時間及成本，三是失敗風險較高，而通過并購成熟的公司可較快的滿足公司現實發展需要。以傳統工程承包公司為例，隨著國際工程市場競爭日益激烈，局部市場日漸飽和，企業應向價值鏈兩端拓展，重點并購設計公司、運營公司等，通過整合國際資源使企業價值鏈向高附加值區域延伸。條件成熟的企業還可在“設計—建造—運營”的基礎上繼續朝高端領域拓展，最終實現全產業鏈、價值鏈能力的覆蓋，形成協同一體化經營格局。做好與更高層次資源的對接，核心是要提高海外資源整合意識的層次。從操作層面來講，企業應選擇自己深耕的國家或地區，充分利用公司在當地的人脈資源與團隊優勢，降低并購風險。其次，應該選擇輻射周邊能力強，戰略地位重要的行業。最后，有相對成熟的商業市場和良好的商業環境。

目前我國企業在“走出去”中，較難獲得部分市場的“入場許可”，這些市場或對工程承包商有嚴格規定，或因政治因素對中國企業抱有戒心，亦或者市場競爭異常激烈。此時，企業的戰略重點應是通過開展橫向并購，盡快進入部分國家市場，打破壁壘。企業可以通過股權收購等方式，控制或參股當地企業，利用屬地化公司按照當地市場的規則進行經營，進入所在國市場并積極發揮目標企業牌照、人才、管理等優勢，實現協同效應，并以此為支點可以將業務延伸至相關領域。在企業選擇上應重點考慮業界享有較高的聲譽的企業，與本企業文化、價值理念相契合的企業，擁有相關領域過硬的公共關系和成熟的管理團隊的企業，核心業務與自身優勢互補的企業。從而盡快實現企業迅速打開市場、形成協同效應的目標，為公司發展帶來新的增長點。

2.實施并購戰略應搭建好并購的橋頭堡，找準并購戰略支點。企業應充分利用好各國家、地區的政策、金融市場等優勢，為并購提供一切有利條件。如可以通過利用北京、香港等獨特優勢，為跨國并購提供政策與金融支持，利用好優惠貸款及債券、信托、基金、集資、貸款等多種融資渠道與融資工具。其次，要充分發揮相關地區的政策、商業及人才優勢，作為企業實施跨國并購戰略及國際化發展項目、人才的儲備池。最后，要利用好相關地區的成熟的咨詢服務體系等優勢，為企業跨國并購提供法律、投資、審計等專業一體化服務。

當前，國際工程承包市場競爭日益激烈，同質化競爭嚴重，部分市場區域趨于飽和。企業應抓住“一帶一路”倡議及政府相繼推出一系列舉措的發展契機，通過合理利用并購戰略，完成企業轉型升級，使企業在中低端行業、市場中脫引而出，在這一輪的發展浪潮中占得先機。

【參考文獻】

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