企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略研究

徐悅

【摘 要】 在經(jīng)濟(jì)全球化全面發(fā)展的時(shí)代背景下，跨國(guó)并購(gòu)已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、實(shí)現(xiàn)外部增長(zhǎng)的重要途徑。本文以我國(guó)“走出去”戰(zhàn)略及“一帶一路”倡議的重要執(zhí)行者國(guó)際工程承包企業(yè)為研究對(duì)象，分析了并購(gòu)戰(zhàn)略的主要模式與風(fēng)險(xiǎn)，探討了國(guó)際工程承包企業(yè)并購(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)，并基于以上研究提出了我國(guó)國(guó)際工程承包企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略的具體建議。

【關(guān)鍵詞】 并購(gòu) 戰(zhàn)略 國(guó)際工程承包

跨國(guó)并購(gòu)又稱海外并購(gòu)或境外并購(gòu)，是一國(guó)企業(yè)通過一定的渠道和支付手段，收購(gòu)另一國(guó)企業(yè)的全部或者部分股份或資產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理?yè)碛袑?shí)際或者完全控制權(quán)。跨國(guó)并購(gòu)不僅是企業(yè)獲取優(yōu)質(zhì)外部資源、優(yōu)化資源配置的重要手段，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的必然選擇。

在國(guó)家“走出去”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議的指引下，我國(guó)企業(yè)走向海外的步伐不斷加快，跨國(guó)并購(gòu)作為我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資主要方式，已成為我國(guó)企業(yè)參與世界經(jīng)濟(jì)全球化的重要形式。據(jù)普華永道統(tǒng)計(jì)，2016年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易量增加142%，金額增幅246%，達(dá)到2210億美元，雖然2017年中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)數(shù)量和金額均有所回落，但預(yù)期中國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)在未來(lái)五年仍將保持強(qiáng)勁的上升勢(shì)頭。

一、跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要現(xiàn)實(shí)意義

跨國(guó)并購(gòu)是世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的必然結(jié)果，是企業(yè)在自我發(fā)展基礎(chǔ)上的對(duì)外延伸。通過充分利用國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置與快速擴(kuò)張發(fā)展。

首先，跨國(guó)并購(gòu)是公司獲取稀缺戰(zhàn)略資源并進(jìn)行重新配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的重要途徑。企業(yè)通過并購(gòu)，可以快速獲取設(shè)計(jì)咨詢、項(xiàng)目管理、客戶關(guān)系、品牌等戰(zhàn)略資源。結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，通過資源的重新配置，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，延伸公司產(chǎn)業(yè)鏈。有利于公司擴(kuò)大行業(yè)領(lǐng)域，提高內(nèi)部協(xié)作效應(yīng)和整體服務(wù)能力。

其次，跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)的重要途徑。通過跨國(guó)并購(gòu)，公司可以借助并購(gòu)目標(biāo)在當(dāng)?shù)氐钠放苾?yōu)勢(shì)與客戶關(guān)系迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，達(dá)到資本積累搶占市場(chǎng)份額的最大化。

再次，跨國(guó)并購(gòu)是組織學(xué)習(xí)的重要來(lái)源。通過并購(gòu)，不僅能使企業(yè)學(xué)習(xí)新的技術(shù)、管理等知識(shí)，還能幫助其進(jìn)行組織變革。同時(shí)，有利于企業(yè)人才積累，特別是獲取國(guó)際專業(yè)化人才，使內(nèi)部人員知識(shí)結(jié)構(gòu)更加合理，對(duì)企業(yè)向行業(yè)高端市場(chǎng)邁進(jìn)具有積極意義。

最后，跨國(guó)并購(gòu)是提升企業(yè)業(yè)績(jī)的重要手段。利用并購(gòu)為企業(yè)輸血，提升企業(yè)資產(chǎn)，提高營(yíng)業(yè)收入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)充，體量迅速增大，業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。

二、跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略的主要模式

跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略模式從行業(yè)角度劃分，主要分為橫向、縱向和混合并購(gòu)三種類型。橫向并購(gòu)是指相似產(chǎn)品的提供者之間的并購(gòu)，目的是通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入新興市場(chǎng)，提高市場(chǎng)份額，提升其在行業(yè)中的壟斷力量。縱向并購(gòu)是指處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購(gòu)，大多數(shù)是從事同一產(chǎn)品的不同生產(chǎn)階段，目的是通過整合產(chǎn)業(yè)鏈提升企業(yè)對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的控制能力。混合型并購(gòu)是指兩家或兩家以上相互之間沒有直接的投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)之間發(fā)生的并購(gòu)，其目的是通過多元化，規(guī)避由于單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也希望在行業(yè)間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

通過梳理近年來(lái)我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)案例，海南航空并購(gòu)及國(guó)際化策略比較具有代表性。海南航空通過并購(gòu)歐美航空公司獲取海外稀缺航線資源，以公司航線所覆蓋的地區(qū)為基礎(chǔ)向外輻射，以航空旅游、現(xiàn)代物流和現(xiàn)代金融服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)為主脈，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)海外全方面拓展。海南航空的拓展是橫、縱向并購(gòu)協(xié)同發(fā)展的一次成功實(shí)踐并逐步向多元化領(lǐng)域邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)從小到大，由點(diǎn)及面，最終構(gòu)建了立體型的戰(zhàn)略布局。并且針對(duì)資金鏈緊張問題，海南航空選擇香港作為它的橋頭堡和輸出基地，充分利用香港高度發(fā)達(dá)的金融市場(chǎng)及其占據(jù)在國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工鏈中高附加值環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。

三、跨國(guó)并購(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)并購(gòu)涉及政治、經(jīng)濟(jì)、法律、金融、財(cái)務(wù)、文化、市場(chǎng)、品牌、技術(shù)等方面，總體來(lái)講是一項(xiàng)較高難度和較高風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)。由于跨國(guó)并購(gòu)的方法、策略還不夠?qū)I(yè)和規(guī)范，實(shí)施并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)不足、能力不強(qiáng)，并購(gòu)后整合復(fù)雜性等原因，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)總體成功率較低。因此，實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)認(rèn)真研究應(yīng)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

1.政治法律風(fēng)險(xiǎn)。在跨國(guó)并購(gòu)中政府發(fā)揮著很重要角色，政府對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的態(tài)度，在其制定的有關(guān)政策法規(guī)中體現(xiàn)。目標(biāo)國(guó)家的政局是否穩(wěn)定，企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)與當(dāng)?shù)卣娜绾侮P(guān)系，均影響著跨國(guó)并購(gòu)成敗。

2.市場(chǎng)制度風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)的市場(chǎng)制度風(fēng)險(xiǎn)是指由于資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)、關(guān)于并購(gòu)的法律法規(guī)缺失、中介機(jī)構(gòu)不健全等市場(chǎng)制度的功能缺位，影響并購(gòu)的順利進(jìn)行。

3.定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。目前存在多種評(píng)估方法，其標(biāo)準(zhǔn)不一，對(duì)結(jié)論會(huì)產(chǎn)生很大偏差。此外，不同的國(guó)家存在不同的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，增加了準(zhǔn)確評(píng)估并購(gòu)目標(biāo)對(duì)象的難度。

4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)以及杠桿收購(gòu)的償債風(fēng)險(xiǎn)等。

5.整合風(fēng)險(xiǎn)。為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的最終目標(biāo)，還必須在并購(gòu)實(shí)施后成功進(jìn)行并購(gòu)整合。整合主要包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、組織整合、業(yè)務(wù)整合、資產(chǎn)整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合等多個(gè)方面。整合不成功是中國(guó)公司并購(gòu)失敗率高的一個(gè)重要原因。

6.支付方式。跨國(guó)并購(gòu)的支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票支付以及混合支付等。企業(yè)應(yīng)綜合考慮對(duì)目標(biāo)公司的控制權(quán)、現(xiàn)金流情況、股價(jià)水平以及法律和稅收等層面的因素。

并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略前，企業(yè)應(yīng)事先進(jìn)行深入調(diào)查論證與全面風(fēng)險(xiǎn)分析。應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)充分進(jìn)行可行性研究，進(jìn)行詳細(xì)地考察和評(píng)價(jià)，并聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)發(fā)展前景、真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、發(fā)展戰(zhàn)略、組織力量、人員以及公司面臨的機(jī)會(huì)和潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面分析，進(jìn)而對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來(lái)的自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測(cè)，得到對(duì)目標(biāo)企業(yè)的合理估價(jià)，并制定科學(xué)、合理的整合方案。

四、我國(guó)國(guó)際工程承包公司跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略中的優(yōu)劣勢(shì)

我國(guó)從1979年開始進(jìn)入國(guó)際工程承包市場(chǎng)，改革開放三十多年來(lái)發(fā)展迅速，完成營(yíng)業(yè)額從上世紀(jì)80年代初的6億美元增長(zhǎng)到2017年的1685.9億美元。我國(guó)企業(yè)參與的國(guó)際工程承包市場(chǎng)主要集中在亞洲、非洲、拉丁美洲等。我國(guó)國(guó)際工程承包企業(yè)開展并購(gòu)存在一些天然優(yōu)勢(shì)，首先，中國(guó)企業(yè)較早進(jìn)入非洲、亞洲市場(chǎng)，深耕多年，熟知當(dāng)?shù)鼗蛟搮^(qū)域文化與經(jīng)營(yíng)環(huán)境。其次，隨著國(guó)家政策引導(dǎo)、企業(yè)意識(shí)提高，近年來(lái)中國(guó)企業(yè)在海外積極履行社會(huì)責(zé)任熱心公益，培養(yǎng)使用了大量當(dāng)?shù)毓と耍c當(dāng)?shù)鼐用耜P(guān)系良好，國(guó)家形象、企業(yè)口碑不斷提高。再次，我國(guó)工程承包公司開展業(yè)務(wù)的國(guó)家和地區(qū)，大多是與我國(guó)政府保持著友好關(guān)系的國(guó)家，項(xiàng)目多以基礎(chǔ)設(shè)施為主，多為當(dāng)?shù)卣摹懊裆こ獭薄ⅰ捌放乒こ獭保L(zhǎng)久以來(lái)公司與當(dāng)?shù)卣賳T保持著順暢的溝通渠道。近年來(lái)，在我國(guó)“走出去”企業(yè)中逐漸形成了一批在國(guó)際工程承包行業(yè)及基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域具有較高知名度的品牌。以上因素都有利于降低企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)成功率，并降低并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)，有利于被收購(gòu)企業(yè)日后的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定。在國(guó)際工程承包企業(yè)并購(gòu)的成功案例中，一些優(yōu)秀企業(yè)基于自身成熟的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)而形成了對(duì)海外市場(chǎng)的文化、管理模式的熟知與對(duì)當(dāng)?shù)卣藤Y源的掌握，將“并購(gòu)易、整合難”這一中國(guó)企業(yè)并購(gòu)中最大共性問題最大程度降低。

我國(guó)工程承包企業(yè)開展并購(gòu)也存在一定的劣勢(shì)。第一，缺少國(guó)際化投資、并購(gòu)專業(yè)人才的儲(chǔ)備。國(guó)際人才在企業(yè)并購(gòu)乃至國(guó)際化過程中的作用越來(lái)越重要。項(xiàng)目機(jī)會(huì)稍縱即逝，只有人等項(xiàng)目，項(xiàng)目不會(huì)等人。第二，缺乏并購(gòu)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)公司普遍缺乏并購(gòu)的相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)，動(dòng)作慢起步晚，應(yīng)深入研究如何發(fā)揮好并購(gòu)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。第三，投資并購(gòu)受到一定客觀條件限制，缺乏一定的自主性與項(xiàng)目敏感性。第四，在非洲、亞洲等以外的國(guó)家和地區(qū)，特別是發(fā)達(dá)國(guó)家業(yè)務(wù)開展有限。

五、國(guó)際工程承包企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇

基于上述分析，我國(guó)國(guó)際工程承包企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)時(shí)，應(yīng)全面分析、降低風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、補(bǔ)齊短板。企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的核心是要符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，并服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)基于自身戰(zhàn)略和發(fā)展定位，依托并購(gòu)戰(zhàn)略，獲取自身短期內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)突破的重要資源，實(shí)現(xiàn)公司核心能力與品牌價(jià)值的提升。

1.企業(yè)應(yīng)明確并購(gòu)戰(zhàn)略方向。當(dāng)企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)在于完善自身產(chǎn)業(yè)鏈，應(yīng)積極實(shí)施橫向并購(gòu)。企業(yè)應(yīng)對(duì)自身產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈進(jìn)行全面梳理，在主業(yè)及周邊行業(yè)范圍，并購(gòu)有助于升級(jí)業(yè)務(wù)模式、易產(chǎn)生集聚效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)的目標(biāo)企業(yè)。企業(yè)為補(bǔ)齊產(chǎn)業(yè)鏈自行成立新企業(yè)往往成本較高，一是缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)及人才儲(chǔ)備，二是從小到大，從弱到強(qiáng)需要較長(zhǎng)的培育時(shí)間及成本，三是失敗風(fēng)險(xiǎn)較高，而通過并購(gòu)成熟的公司可較快的滿足公司現(xiàn)實(shí)發(fā)展需要。以傳統(tǒng)工程承包公司為例，隨著國(guó)際工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，局部市場(chǎng)日漸飽和，企業(yè)應(yīng)向價(jià)值鏈兩端拓展，重點(diǎn)并購(gòu)設(shè)計(jì)公司、運(yùn)營(yíng)公司等，通過整合國(guó)際資源使企業(yè)價(jià)值鏈向高附加值區(qū)域延伸。條件成熟的企業(yè)還可在“設(shè)計(jì)—建造—運(yùn)營(yíng)”的基礎(chǔ)上繼續(xù)朝高端領(lǐng)域拓展，最終實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈能力的覆蓋，形成協(xié)同一體化經(jīng)營(yíng)格局。做好與更高層次資源的對(duì)接，核心是要提高海外資源整合意識(shí)的層次。從操作層面來(lái)講，企業(yè)應(yīng)選擇自己深耕的國(guó)家或地區(qū)，充分利用公司在當(dāng)?shù)氐娜嗣}資源與團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。其次，應(yīng)該選擇輻射周邊能力強(qiáng)，戰(zhàn)略地位重要的行業(yè)。最后，有相對(duì)成熟的商業(yè)市場(chǎng)和良好的商業(yè)環(huán)境。

目前我國(guó)企業(yè)在“走出去”中，較難獲得部分市場(chǎng)的“入場(chǎng)許可”，這些市場(chǎng)或?qū)こ坛邪逃袊?yán)格規(guī)定，或因政治因素對(duì)中國(guó)企業(yè)抱有戒心，亦或者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。此時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)是通過開展橫向并購(gòu)，盡快進(jìn)入部分國(guó)家市場(chǎng)，打破壁壘。企業(yè)可以通過股權(quán)收購(gòu)等方式，控制或參股當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，利用屬地化公司按照當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的規(guī)則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入所在國(guó)市場(chǎng)并積極發(fā)揮目標(biāo)企業(yè)牌照、人才、管理等優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，并以此為支點(diǎn)可以將業(yè)務(wù)延伸至相關(guān)領(lǐng)域。在企業(yè)選擇上應(yīng)重點(diǎn)考慮業(yè)界享有較高的聲譽(yù)的企業(yè)，與本企業(yè)文化、價(jià)值理念相契合的企業(yè)，擁有相關(guān)領(lǐng)域過硬的公共關(guān)系和成熟的管理團(tuán)隊(duì)的企業(yè)，核心業(yè)務(wù)與自身優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)。從而盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速打開市場(chǎng)、形成協(xié)同效應(yīng)的目標(biāo)，為公司發(fā)展帶來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

2.實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)搭建好并購(gòu)的橋頭堡，找準(zhǔn)并購(gòu)戰(zhàn)略支點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)充分利用好各國(guó)家、地區(qū)的政策、金融市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)，為并購(gòu)提供一切有利條件。如可以通過利用北京、香港等獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，為跨國(guó)并購(gòu)提供政策與金融支持，利用好優(yōu)惠貸款及債券、信托、基金、集資、貸款等多種融資渠道與融資工具。其次，要充分發(fā)揮相關(guān)地區(qū)的政策、商業(yè)及人才優(yōu)勢(shì)，作為企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略及國(guó)際化發(fā)展項(xiàng)目、人才的儲(chǔ)備池。最后，要利用好相關(guān)地區(qū)的成熟的咨詢服務(wù)體系等優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供法律、投資、審計(jì)等專業(yè)一體化服務(wù)。

當(dāng)前，國(guó)際工程承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，部分市場(chǎng)區(qū)域趨于飽和。企業(yè)應(yīng)抓住“一帶一路”倡議及政府相繼推出一系列舉措的發(fā)展契機(jī)，通過合理利用并購(gòu)戰(zhàn)略，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，使企業(yè)在中低端行業(yè)、市場(chǎng)中脫引而出，在這一輪的發(fā)展浪潮中占得先機(jī)。

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