M金融服務外包企業薪酬體系優化設計

周頻 劉義

一、金融服務外包企業薪酬體系的重要性

金融服務外包是指金融機構在持續經營的基礎上，利用外包商（為公司集團內部的附屬實體或公司集團的外部實體）來實施原由自身進行的業務活動。近年來，許多金融機構紛紛通過業務外包形式，將其自身沒有或缺乏優勢的金融服務委托給專門從事該項金融服務的公司來處理，以達到降低成本及實現專業化、提升核心競爭力等戰略目標，全球金融服務外包呈現出一種勢不可擋的發展態勢，目前以每年約20%的速度高速增長。

金融服務外包業務的迅猛發展伴隨著各種問題的凸現，尤其是公司對人力資源的管理觀念和方式方法相較行業的演化相對落伍，如聘用步驟欠缺相較公平公正的、行之有效的制度，薪酬不規范，績效管理錯位，崗位考核不科學，培訓體系不完善等。這些問題會羈絆金融服務外包公司的發展步伐，特別是由于薪酬制度觸及到員工的自身利益，薪酬管理工作錯位狀況，將直接影響員工的日常工作，導致工作質量不高，進而影響公司的整體發展戰略。

只有構建了符合本企業特點的薪酬體系，才能更好地發揮薪酬的杠桿激勵作用，解決企業分配制度中的種種矛盾。本文結合我公司薪酬體系探討企業特定發展階段的薪酬體系建立、維護和發展。

二、M金融服務外包企業薪酬體系面臨的主要問題

（一）薪酬水平與員工個人技能和能力沒有必然聯系，員工流動性過高

金融服務外包行業更注重的是個體的業績，個人技能和能力的提升才會使整個項目的服務水平不斷提高。在M公司的薪酬體系中，員工職位越高，工資就越高，不利于引導員工重視個人技能和能力的提高。員工的個人技能和能力對薪酬雖然有一定的影響，但是員工想要更多的漲薪，還是得取決于職級的提升。然而在公司中出現空缺的職位或管理崗位是非常少的，高職位數量就更少。所以，員工很難得到職位晉升的機會（特別是一線管理人員），漲薪的機會也就比較渺茫了，導致了有能力卻得不到晉升的優秀人才大量流失。

（二）員工的薪酬水平與其所擔任的職位直接掛鉤，不利于職位輪換和輪崗

金融服務外包企業是通過一個個具體的外包服務項目來開展業務的，是一個項目集的管理，人員復用和業務高峰低谷的人員調配尤為重要，企業需要員工能夠在不同項目間調動和職位輪換。但是M公司的薪酬體系中，同一級別的變動并沒有相應的激勵，不能帶來薪酬水平上的變化，所以員工都比較抵觸變動，不愿意去學習新的東西，從而增加工作的難度。

（三）公司薪酬設計太平均，對核心骨干員工和關鍵崗位員工傾斜力度不夠

金融服務外包行業的核心骨干員工和關鍵崗位員工是公司極其重要的寶貴資產，他們的個人業績和能力都是能起表率和帶頭作用的，對團隊的穩定也有著關鍵的作用，這些員工培養起來也是漫長和高成本的。公司的薪酬體系設計沒有重視這類員工的價值和貢獻，沒有對他們進行重點激勵，資源傾斜力度不夠，導致這類核心員工與其他人拉不開較大差距，流失率偏高。

（四）公司的薪酬體系設計負激勵過多，正激勵不夠且門檻過高

金融服務外包公司是為金融行業提供優質的外包服務，而金融行業是一個嚴謹而規范的行業，對員工勞動紀律、日常行為、風險控制，以及各種類業務的處理方法都有嚴格的要求。基于此，公司在薪酬設計中對這些內容都有相應的約束和處罰。但是M公司的薪酬體系中，負激勵過多，正激勵不夠且門檻過高，扣款項大概是加款項的三倍，沒有考核彈性，這些也對新進員工和“暫時性”績劣員工產生負面影響，影響員工的忠誠度，使得員工離職或被淘汰，而這種情況難免會引發企業管理成本的大幅上揚。

三、M金融外包服務企業薪酬體系的設計優化

金融外包服務企業的特點表現為：組織結構較為扁平化（項目為主）；重視個人技能和能力的提高和增長，而非僅僅是職位的晉升；企業中高層對下級的薪酬有很大的決定權；以績效為導向，業績優秀的員工與業績較差的員工在薪酬上有顯著差別；需要一批穩定的核心骨干員工和關鍵崗位員工。所以，M公司應采取基于寬帶薪酬體系的績效工資制，并配以更有針對性的福利保障和扣罰淘汰機制來解決上述一系列問題，保障核心員工穩定，從而提升外包服務的質量和口碑。

（一）設計薪酬體系的原則

1.企業戰略導向。采用市場領先型薪酬戰略，通過略領先于市場的薪酬水平吸引并穩定優秀人才，從而拉開與競爭對手的服務效率和質量，獲得更高的回報，使企業進入良性循環。

2.企業經濟性。堅持可承受性原則，企業在確定薪酬水平時，充分考慮企業的實際盈利水平、支付能力，薪酬水平必須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。

3.體現員工價值與需求。不同的員工體現不同的價值，不同的員工有不同的需求。因此，企業在制定薪酬制度時，一定要設法搞清楚員工的需求，找到各類員工的價值，針對不同類型的員工設定相應的薪酬制度和激勵策略。通過合理的工資評級和科學的績效考核充分體現不同能力的員工貢獻率和所在薪酬層級，鼓勵員工提升能力和服務，同時通過拉大薪酬差距，又能很好地限制平庸員工薪酬的上漲。

4.內部公平性。在設計薪酬制度時，會堅持薪酬的內部公平性原則，即員工通過努力所做的貢獻、取得的業績與其所獲的報酬對等，而且同類崗位的員工、能力相當的員工、業績相當的員工之間報酬對等。

5.外部競爭性。薪酬的外部競爭性原則指的是與外部同行同類崗位相比，本企業的薪酬具有競爭力。若更好地激勵員工提高業績，更好的留住優秀人才，更好的吸引人才，都可采取市場領先型的薪酬策略，制定出比同行更具競爭力的薪酬制度。

6.激勵作用。將個人和項目的業績指標與員工薪酬緊密關聯，采取合理的正激勵和負激勵調動員工的工作積極性，提高服務效率和質量，確保薪酬制度的激勵效果。

（二）薪酬體系的設計步驟

1.信息收集及分析。首先要對公司的薪酬理念，薪酬等級，崗位分類和各崗位員工數、實際的薪酬數據（包括固定工資和績效工資）、福利支出、預計薪酬增長率等基本信息進行收集和分析，然后明確崗位職責和工作劃分，工作關系，任職資格，考核標準，編寫崗位說明書，對崗位進行價值評估分級，為設計薪酬體系做好準備。

2.進行內外部的薪酬調研。內部薪酬調研可以由HR定期了解企業內部員工對于實際支付薪酬的滿意程度、定期了解企業內部員工對于企業薪酬相關管理的意見與建議或者在面試的時候從應聘者那里詢問了解，也可以由企業中高層管理者利用自己在行業內的人脈資源進行了解收集。外部薪酬調研主要是請專業的第三方咨詢公司對相關地區、行業、企業進行薪酬數據調查。通過內外部薪酬調研，幫助公司管理者作出決策如何制定薪酬策略、薪酬結構、薪酬制度等。

3.薪酬結構設計。根據不同級別的崗位在企業中所做出的貢獻不同，設計差異化的薪酬結構，引導員工將價值發揮到關鍵指標上，從而能對企業產生最大的貢獻值。另外，薪酬結構在企業管理的實際運行中必須能夠保證員工發展、崗位調整、晉升等對薪酬的需求；同時，薪酬結構還要保證薪酬具有對外公平、對內公平、自我公平的原則。

4.薪酬標準設計。在確定了不同類型的崗位和薪酬結構之后，結合企業內外部薪酬數據以及企業的薪酬支出策略，制定詳細的崗位薪酬標準。

5.制定并完善薪酬制度。薪酬制度是薪酬體系設計的最后一個環節，它是薪酬體系的最終體現，并且是薪酬體系日常管理的執行依據。薪酬制度包括薪酬管理的總體原則、薪酬結構、薪酬等級、薪酬考核、薪酬發放、薪酬調整、薪酬保密、福利管理、其他薪酬管理規定等具體內容。

（三）具體的薪酬體系設計方案

1.員工薪酬結構設計。根據不同的員工類別設計差異化的薪酬結構，引導各崗位的員工關注各崗位的重點薪酬構成（關鍵指標）。按照M公司的情況，可以如表1進行薪酬結構設計。

（1）中高層管理人員：這類員工作為公司的經營管理人員，除較高的崗位工資外，最大的收益在于經營獎金，經營獎金包括公司利潤分紅以及股權激勵。

（2）一般管理人員：這類員工作為團隊或項目管理人員，績效工資與項目或團隊的考核指標緊密掛鉤，有著完備的福利保障，另外也能從項目運營利潤中獲得較大比例的提成獎金。

（3）核心骨干員工（包括關鍵崗位員工）：這類員工是公司的寶貴資產，業務精通，操作熟練，能起到團隊帶頭作用，所以和一般員工比較，有著更完備的福利，另外也能從項目運營利潤中獲得較小比例的提成獎金。對這部分員工進行薪酬傾斜，可以更好的留住關鍵人才，降低培養和招聘成本，從而減少整體的人力支出。

（4）一般員工：主要的薪酬收益還是來源于業績（技能的熟練度和工作的努力度），即計件工資。除要完成規定工作外，多勞多得，按勞分配。

（5）后勤輔助類員工：作為公司和項目的后勤保障團隊，配備穩定的固定工資，績效工資相對固定，根據工作完成情況乘以一個較小的上下比例浮動。

（6）營銷類員工：基本的固定工資保障生活，主要的收益來源于績效工資，即銷售提成。另外，年終根據整體任務完成情況，發放年終獎。

2.崗位工資設計。

（1）固定工資。順應發展引入寬帶薪酬體系，將原來固定工資各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加。這樣的話，薪酬浮動幅度加大了，激勵作用就增強了，那些能力出眾，業績突出的一般員工也可以享受到與主管一樣的基本工資待遇。如表2所示。

在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬帶寬內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也比較大，這樣，員工不需要為了漲薪而過于關注職位的晉升，而只需求發展企業所需要的那些技術和技能，努力提高個人的績效，就能獲得相應的漲薪，而且由于薪酬的高低是由能力和業績來決定的，而不是由職位來決定的，員工會很愿意通過相關職能領域的輪崗來提升自己的能力，以此提高自己的業績，從而獲得更高的報酬。

（2）績效工資。各崗位類別的績效工資制定各不相同。

中高層管理人員的績效工資主要是跟利潤完成情況，回款情況，客戶新增情況等公司經營性指標掛鉤，占工資的比重為40～50%。

一般管理人員的績效工資主要是跟項目運營指標和團隊業績完成情況等指標掛鉤，占工資的比重為40%～50%。

后勤輔助類人員的績效工資主要是跟自身所負責工作的完成情況和完成質量掛鉤，占工資的比重為20%～30%。

營銷類人員的績效工資主要是跟銷售業績掛鉤，占工資的比重為60%～70%。

在薪酬體系中明確對新員工和輪崗員工的績效工資保護（1個月到3個月）。

（3）員工福利。員工福利分為基本福利和特殊額外福利。

基本福利面向所有員工，包括國家規定的社保，公司年假，地區餐補，員工關愛基金，節假日福利等，樹立公司良好的企業形象，宣導公司關懷性的企業文化。

特殊額外福利主要針對公司的核心骨干員工及管理人員所設計。公司的核心骨干員工和一般管理人員可享受住房公積金，通訊費補貼，交通費補貼，企業的內訓和外訓，戶外拓展，公司的小額無息貸款等；中高層管理人員還將享受公司提供的出外學習，深造進修的機會。

通過多層次福利設計，有區別的資源傾斜，留住優秀的核心骨干員工和管理人員，變相的為企業節約了人力成本。

（4）員工激勵。激勵的目的是通過正面或負面兩個方面能夠讓員工在工作中約束自己的行為符合規范并不斷地激勵自己往更好的方面進步。根據金融服務外包企業對員工勞動紀律、日常行為、風險控制，業務操作規范更為重視的特性，在薪酬體系中加大對這四個方面扣罰的力度，減少其他方面的負激勵，再配合平時的不斷培訓提示，使員工永遠不要越過工作中的“紅線”，這也相當于為企業節約了風險成本。正激勵則集中在員工的個人績效及能力提升方面，降低達到門檻，鼓勵員工提高產能和服務質量，進一步提升項目產出和公司收入。

（5）其他。加大考核力度和頻率，制定相應的懲罰性措施，對于業績不達標或服務質量較差的員工進行扣罰、降級或淘汰處理，從而在整體上限制薪酬成本的上漲，保證企業的利潤空間。

綜上，這套薪酬體系的設立解決了企業目前面臨的大部分問題，提高了企業組織結構的靈活性，使企業能更好地適應外部競爭，并且有效激發了員工的積極性，讓員工能全身心地為公司服務，為客戶服務，降低了員工流失率，提高了公司在行業的知名度和口碑。