對奉賢區中醫醫院業績評價的探討

周潔瓊

【摘要】公立醫院改革是我國醫改的核心內容，隨著醫改的不斷深入，形成以績效管理為基礎的醫院內部管理制度顯得尤為重要。本文以奉賢區中醫醫院為例，對醫院業績評價體系的現實問題進行分析，提出建立科學、有效的平衡計分卡指標體系的解決思路，更好地結合學習成長、內部流程、病人評價和成本效益等層面的指標，客觀評價醫院、部門與個人的業績水平，從而促進醫院戰略目標的實現。

【關鍵詞】業績評價 平衡計分卡 公立醫院

一、醫院業績評價的含義

醫院業績評價是醫院為了衡量其既定目標的實現程度，以及醫院內部各部門、個人對目標實現的貢獻程度的一個評判過程。具體來說，醫院業績評價是指評價主體運用數學統計和運籌等方法，采用特定的指標體系，對照設定的評價標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對評價客體在一定期間內的業績作出客觀、公正和準確的綜合評判。通過搜集業績信息、分析和評判，為進一步決策提供依據。

二、奉賢區中醫醫院業績評價體系的現狀

奉賢區中醫醫院是一家二級甲等中醫醫院，核定床位400張，設有臨床科室20個，醫技科室5個。2017年業務總收入3.4億元，同比增長13.9%；門急診總人次795189，同比增長4.3%；住院實際占用床日121814，同比增長6.5%。

隨著醫改的深入，醫院建立了以平衡計分卡為基礎的績效評價體系，分別從學習與成長、內部業務過程、患者、財務四個層面，采用多重指標進行業績評價，以期能夠有效發揮業績評價具有的價值判斷、預測、戰略傳達與管理及行為導向功能，從而不斷增加醫院的市場競爭力。然而，醫院業績評價還處于起步階段，在思想、制度、溝通、理論等方面尚處于探索和改進層面，有待進一步完善。

（一）員工對醫院戰略目標的認知度不夠

奉賢區中醫醫院的戰略目標是：“十三五”期間，創建成三級中醫醫院、上海中醫藥大學附屬醫院。

由于醫院業績評價還處于起步階段，在管理制度、醫院文化、信息溝通等方面還不完善，致使戰略無法在醫院內部得到充分地溝通；再者，部門和員工個人的績效目標并沒有完全通過醫院總體目標層層分解而成，導致員工對戰略理解的清晰度不夠，醫院的總體目標與部門及員工個人的目標不能很好地結合在一起，不利于醫院的長遠發展。

（二）業績評價指標體系有待完善

醫院業績評價采用平衡計分卡的方法，由于業績評價指標體系還不完善，有些層面的評價指標不能反映醫院業績管理的關鍵因素。如學習與成長層面對員工滿意度的考核比較片面、內部業務過程層面對成本未進行考核、患者層面沒有設置患者滿意度指標、財務層面沒有設置相應的考核指標等，影響了醫院業績評價體系的完整性。

（三）管理干部的考核未能體現其業績管理的水平

管理干部管理水平、執行能力的高低直接影響醫院發展戰略的順利實現。奉賢區中醫醫院管理干部的個人業績考評采用360度評估法，分別從科室業績、領導、部屬及業務相關人員、自評多個維度進行考評。由于醫院業績評價指標體系尚不完善，以及受到多方考評者主觀印象、人情關系、暈輪效應等因素的影響，對于管理干部個人層面的業績考評未能體現其業績管理的真實水平。

（四）科室二級考核不完善

醫院業績評價大多停留在部門層面，科室內部尚存在“大鍋飯”現象。2017年度只有外科、婦科和放射科執行科室二級考核，但由于科室二級考核方案缺乏統一的指導思想，考核的隨意性和主觀性較強，也不利于調動職工的積極性和主動性。

（五）管理缺乏有效溝通、忽視評價結果分析

醫院管理部門對業績評價結果進行反饋和溝通的同時，并沒有與科室就存在的優勢與不足展開進一步的原因分析和總結。一方面，醫院管理部門僅對科室存在的不足進行溝通并提出改進意見，卻忽略了對取得成績和存在不足的原因作進一步的溝通和分析；另一方面，科室并不了解評價指標的正真意義，只是把考核目標當做命令去執行，對存在的優勢和問題不主動進行原因分析、總結和尋求管理部門支持。

（六）薪酬結構和崗位風險不合理

醫療服務屬于高風險技術性行業，不同的崗位承擔的風險和做出的貢獻不盡相同，單一的薪酬分配方式容易挫傷醫務人員的積極性。受到人事制度和薪酬制度設計滯后等因素的影響，奉賢區中醫醫院績效考核與薪酬分配未能充分體現“多勞多得、優績優酬”的原則。

三、完善醫院業績評價體系的對策建議

（一）提升員工對醫院戰略目標的認知度

一方面，醫院管理部門運用醫院文化的手段，不斷向全體員工灌輸戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有員工在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動；另一方面，通過戰略目標分解，使醫院戰略目標具體化、制度化和系統化，醫院的總目標與部門及職工個人的目標趨于一致，從而不斷提升員工對醫院戰略目標的認知度。

（二）完善平衡計分卡指標體系

1.從四個層面完善業績評價指標體系。醫院在現有指標體系的基礎上，根據醫院戰略目標和考核導向，從財務與非財務兩大指標類型、采用四個層面的一級指標、輔助多重次級指標完善業績評價指標體系。力求做得財務業績與非財務業績的平衡、與患者有關的外部衡量以及與關鍵業務過程和學習成長有關的內部衡量的平衡、領先指標和滯后指標設計的平衡、結果衡量與未來業績衡量的平衡。具體內容見表1。

2.四個層面指標的具體設計分析。第一，財務層面隨著醫改的深入，醫療市場競爭日趨激烈。公立醫院不能僅僅依靠有限的政府財政補助，而要積極樹立科學的經營理念，在堅持公益性的同時，實現醫院價值最大化。財務效益、償債能力、資產管理、發展能力等都是醫院在財務層面應該關注的問題。醫院可以通過設置“凈資產收益率”、“流動比率”“應收賬款周轉率”、“總資產增長率”等指標進行衡量。

第二，患者層面。醫院要得到長遠地發展，必須創造出讓患者滿意的產品和服務。如今，“看病難、看病貴”一直是擺在醫院與病人之間的一道難題，患者滿意、醫療費用、市場占有、醫院品牌形象等都是醫院在患者層面應該關注的問題。醫院可以通過設置“患者投訴次數”、“均次費用”、“工作量指標”、“錦旗和表揚信數”等指標進行衡量。

第三，內部業務過程層面。一個優化的內部業務過程有助于醫院提供更方便、準確和快捷的醫療服務。醫院應以病人需求為出發點，主動對醫療流程進行優化，創新醫療、醫療質量、工作效率、成本節約等都是醫院在內部業務過程層面應該關注的問題。醫院可以通過設置“新技術、新項目開展”、“臨床特定指標”、“中醫藥特色指標”“床位使用率”、“變動成本率”等指標進行衡量。

第四，學習與成長層面。醫院是知識密集型組織，員工的素質是醫院目標能否完成最根本的因素，醫院應注重員工的學習深造、科室人才梯隊的培養、薪酬水平的合理增長等。在學習與成長層面，可以通過設置“學科建設和科研”、“人均薪酬增長率”、“年信息化投入占比”、“副高以上醫師占比”等指標進行衡量。

總而言之，平衡計分卡四個層面的指標是具有因果關系、相輔相成的。如果醫院加強學習與成長層面的考核，那么醫院的核心競爭力就會提高、內部業務過程將更趨優化、患者價值就會得到最大化、未來財務目標將更容易得到實現。這種因果關系周而復始、良性循環，最終實現醫院的戰略目標。

（三）完善管理干部考核體系

對科室層面的業績評價也是對科主任等管理干部個人層面的業績評價之一，由于完善了平衡計分卡四個層面的考核指標體系，使科室業績能反映管理干部科室管理的業績水平；領導、部屬及業務相關人員的考評改變了過去對管理干部“德、能、勤、績、廉”的籠統考核，而是從領導能力、組織協調能力、溝通能力等角度去考核；自評指標增加了“入選市級以上專委員委員”、“參加院外講座”、“ 對口醫療援建”等個人成長和社會公益方面的考核。

為了提高考核效率，醫院建立了業績考評應用軟件平臺，從而可以根據需要合理增加各個維度考評的樣本量，主觀印象、人情關系、暈輪效應得到有效控制。醫院的這種考核導向，能更準確、客觀、公正地反映管理干部個人層面的業績水平。

（四）加強科室二級考核

科室應圍繞科室戰略目標、以及各個崗位職責和權限，設計相應的崗位層面的業績評價指標和必須達到的目標，從而使員工明確應采取的行為和應完成的任務，使員工個人目標與醫院長期戰略目標趨于一致。

（五）動態監控業績執行情況以加強溝通分析

醫院管理部門應動態監控業績執行情況，有助于全面了解各科室的工作情況，掌握工作的進展信息，并有針對性地提供相應的輔導和資源；同時，管理部門可以掌握業績評價的依據，從而對各科室作出更公正、客觀的評價。

對于科室而言，加強溝通分析可以及時得到關于本科室工作業績的反饋信息，以便盡快改善業績，還可以得到醫院管理部門相應的資源和幫助，從而實現科室業績目標。

（六）建立與業績評價相匹配的薪酬分配制度

醫院在“堅持公益性、調動積極性”的原則下，合理拉開臨床、醫技、護理及行政后勤人員的薪酬比，各條線科室之間根據崗位風險和貢獻程度不同適當拉開差距，充分體現了“多勞多得、優績優酬”的原則。如根據醫院戰略目標和考核導向設立了中醫診療技術項目、中醫處方、手術項目等績效獎勵，重點鼓勵中醫藥項目、高風險、高難度項目，在發揮中醫藥特色、提高醫療技術水平的同時，醫務人員的價值也得到了提升，員工滿意度不斷提高。

四、結束語

綜上所述，醫院業績評價是一個尋找差距并不斷改進的過程，是對以往的總結，也是對未來的展望。醫院業績評價的最終目的不是為了考核，而是通過考核、分析總結、改進完善，從而不斷提升醫院的管理水平、管理質量和持續發展能力，最終實現醫院的戰略目標。

參考文獻

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