高頻打低頻

金錯刀

高頻消費產品在互聯網的“流量黑暗森林”里對低頻消費產品有天然的壓制力。

美團跟大眾點評都是做O2O比較強悍的公司，之所以選擇合并，就是因為它們都缺乏一個高頻入口。美團的主業是團購，但團購是比較低頻的產品。按照我自己的消費習慣，一般一個月會團購兩三次。后來，外賣業務對美團形成巨大的挑戰，因為外賣是更高頻的產品，所以美團緊急跟進，尋找高頻點。大眾點評的主業不清晰，一直被詬病，但大眾點評有一個點很高頻——商鋪點評。按照我自己的使用習慣，基本每天都要用。但是這個高頻點還是沒法跟BAT抗衡。

從消費頻率的角度來看，很多O2O創業都是偽痛點，因為互聯網是一個“流量黑暗森林”，吞噬你的不是對手，而是流量黑洞。中國互聯網的爆品PK史上有一個經典戰例，就是去哪兒和攜程的廝殺。

去哪兒這個公司一度認為自己的使命就是“干翻攜程”。從市值上看，攜程市值126億美元，去哪兒市值64億美元。進入血戰的后半場，去哪兒的產品優勢其實是有所下降的，比如酒店業務被美團趕超。

去哪兒的一位創始人戴福瑞（ Fritz Demopoulos）是精通流量的高手，他發現了一個流量的風口——旅游的搜索。2004年，谷歌上市后，戴福瑞從谷歌公布的財務數據中發現汽車、金融、醫療和旅游這幾大類搜索信息占谷歌關鍵詞收入的80%左右。如何切入旅游行業，避開攜程這頭巨獸呢？戴福瑞找到了一個能單點切入的點——機票比較搜索。機票是剛需，價格敏感度高，更重要的是，這是一個標準產品，去哪兒可以通過技術手段團結一大批中小代理商跟攜程PK。

很多人認為，去哪兒早期的發展壯大是由于攜程的忽視，我認為不是，是去哪兒這種技術導向型公司更能放大機票這種標準產品的能量。去哪兒的本質是一個技術強悍的公司，攜程的本質是一個運營強悍的公司。

攜程和去哪兒的拼殺堪稱慘烈，也都陷入前所未有的虧損。后來，去哪兒抱上了百度這個流量的“大腿”；攜程為了拼流量，花大量錢做并購，如并購途牛、同程等。不管是去哪兒，還是攜程，都嚴重缺乏高頻產品。其實，攜程的酒店、旅游點評算是相對高頻的產品，而且有大量數據沉淀。去哪兒則把高頻產品放在百度搜索上。

試想用戶場景，去一個地方旅游需要做的功課是根據時間、金錢、人數等各種因素制訂出游計劃（找攻略）：定景點，購門票→訂出行票務（火車、飛機、汽車）→訂酒店→游玩時，吃飯、喝酒，找優惠（美團、大眾點評、支付寶………），也許還會找玩伴、艷遇（陌陌、微信）。是從門票切入吃喝，還是從吃喝切入門票？當然是從高頻切入低頻更容易，更符合用戶的習慣。因此，攜程和去哪兒競爭半天，結果發現最大的威脅來自跨界打劫的美團和大眾點評，于是趕緊握手言和，共御外敵。

從數據上看，在攜程和去哪兒爭得不可開交之際，美團的酒店預訂業務迅速從無到有，超過去哪兒成為行業第二。阿里巴巴的去啊高調上線，還投資了窮游、在路上。雖然攜程和去哪兒市值超過150億美元，建立了一個強大的護城河，但是在高頻這個暗刀面前，這個護城河堅不可摧嗎？

（摘自《爆品戰略》北京聯合出版公司 圖/劉哲）