探究我國集團公司財務管理的現狀與發展

劉群

摘 要：隨著我國市場經濟日新月異的 發展，企業數量越來越多，企業規模日趨壯大，企業集團不斷涌現，取得了令人矚目的成績。同時，集團公司在發展過程中也暴露出諸如財務管理體制不完善、預算控制不力、資金管理混亂、內部人控制現象等問題。本文分析了當前集團公司財務管理中存在的問題，提出化解和防范風險的策略。

關鍵詞：集團公司 財務管理 全面預算管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（c）-104-02

1 財務管理對集團公司管理的現狀及重要性

1.1 我國集團公司財務管理的現狀

1.1.1 財務管理概念

財務管理是企業在組織經營活動中，運用財務管理理論對企業管理中的財務預測和財務決策進行科學運籌，并不斷提高企業的財務協調和控制能力，進而提高企業財務管理水平和企業運營效率。企業財務管理的目標是通過較少的投入來取得相對較大的經營成果，實現企業價值最大化。

1.1.2 集團公司財務管理的現狀

受企業經營規模、企業發展階段、行業以及領導者管理偏好、理念等因素影響，企業可能采用不同的財務管理模式，現實中，集團公司財務管理主要有“集權式管理”“分權式管理”兩種方式，這兩種模式無法簡單地區分好壞優劣，需要企業根據所處發展階段以及企業的實際情況來采用適合自己企業管理特點的財務管理模式，進而優化集團公司整體財務管理效率和經營管理水平。

1.2 財務管理對集團公司管理的重要性

1.2.1 集團公司的規模決定了必須加強財務管理

隨著企業經營規模不斷壯大、經營領域不斷拓寬，企業管理者對于財務所提供財務信息全面、完整、準確的要求不斷提高。企業集團經營規模大、下屬企業眾多，可能還涉及多個行業和領域。為了獲得更加可靠、全面、完整的財務信息，必須加強企業集團的財務管理。

1.2.2 企業集團內部利益沖突決定了企業集團必須加強財務管理

從集團公司內部來看，集團中的各企業都是獨立的法律主體，這些企業都會有自身的利益訴求，甚至會過分追求自身利益最大化，缺乏對集團全局和長遠方面的全盤考慮，一定程度上增加了集團的管理難度。因此，強化集團財務管控，從整體上規范集團內部各個企業運行，可以進一步加強企業集團內部企業之間橫向及縱向融合，更好地促進集團公司的協同發展。

1.2.3 集團公司面對眾多的利益相關者，決定了集團公司必須加強財務管理

與單獨的企業不同，集團公司要面眾多的利益相關者，且不說政府、銀行等其他組織，集團公司內部因管理層級、投資持股關系、績效考核等原因，各種利益往往相互交織，錯綜復雜。眾多的利益相關者迫切需要掌握全面、可靠、準確的財務信息，更需要加強集團公司的財務管理，以滿足各方對相關信息的需求。

2 目前我國集團公司企業財務管理存在的問題

2.1 財務控制權配置不盡合理

現實中，我國的集團公司財務控制權配置兩極分化比較嚴重。一種情況是集團總部對各下屬企業的財務控制過度集中，把整個集團被看作是一個大企業來管理，使各下屬企業完全變成了附庸，嚴格按照集團總部的各項指令開展經營，無法充分發揮各下屬企業的積極性；另一種情況是財務控制權過度分散，各下屬企業擁有極大的財務控制權，各下屬企業權利不受約束，總部控制力弱化。導致各下屬企業不顧整體利益各自為政，追求自身利益最大化，致使整個集團的投資管理失控，集團公司財務管理失去控制，使企業集團發展面臨危機。

2.2 會計政策不統一，會計信息質量不高

現代集團公司財務主體較多，經營涉及業務領域廣，財務核算復雜，現實中往往存在集團下屬各會計主體沒有一個統一的會計政策，各子企業會計核算自成體系，相同的業務在不同子企業的財務處理不一致，造成集團公司會計信息質量不高，提供的會計報表信息失真，誤導企業管理層，并造成企業決策失誤，甚至將企業管理引向萬劫不復的深淵。

2.3 資金分散管理，效率不高

集團公司內部各下屬企業普遍存在資金分散管理的問題。主要表現一是下屬企業濫開銀行賬戶，資金管理分散；二是集團公司對下屬企業資金管監管缺乏統一的模式，管理形式松散，導致各下屬企業資金流動隨意性大，集團公司難以對資金進行統籌規劃使用；三是集團企業內部“存貸雙高”現象比較明顯。部分下屬企業大量資金閑置得不到有效利用、長期沉淀睡眠在銀行賬戶上，而有的下屬企業資金卻入不敷出，只能依靠商業銀行貸款以解燃眉之急，最終導致企業集團整體舉債規模高，財務費用居高不下，資金成本高、使用效率低下。

2.4 風險防范難度大，風險管控機制亟待完善

首先，集團企業往往是多層級架構。管理層級多，管理鏈條長，容易產生信息不對稱，嚴重影響了集團決策的準確性與時效性。由于集團公司內部治理結構比較復雜，要想對整個集團進行有效管控，集團母公司必須要借助下級的層層傳導委托，這種傳導委托鏈條越長，管理風險也相對越大。

其次，集團公司多元化經營，進一步放大了經營風險。同時對經營管理人員的執業能力也提出了更高的要求，需要深入掌握各個業務流程方能進行科學有效的管理，但是在實際經營管理中，經營管理人員對業務流程的掌握程度受各種因素影響也是良莠不齊。因此集團公司多元經營風險管理難度大，風險爆發的概率大。再加之集團內部各下屬企業往往為了業績考慮，風險意識不強，盲目擴張業務忽視風險在現實中比比皆是。由此，給集團帶來更多不確定性，集團整體風險加大。

3 加強企業集團財務管理，防范企業風險的對策

3.1 推行戰略引領下的全面預算管理

全面預算作為一種管理機制，在國內企業早已不是什么新鮮概念了，但是一項管理理念從實踐中歸納經驗，到概念創造，再到企業嘗試運用，并逐步產生管理價值，最終成企業的基本管理工具，往往需要一個漫長的過程，全面預算管理亦是如此，全面預算因為上承企業戰略，下通日常運營，中間還需要融合企業內部研發、采購、生產、銷售等多個環節強有力的、有序的集合。編制預算時，要形成一套行之有效、持之有據的預算方法，而不是“拍腦袋”預算，預算編制宜采用自下而上，上下結合的方式，集團母公司結合整個集團的戰略規劃提出預算目標，并將其分解下達給各下屬企業，需要指出的是這種目標一定是積極的，需要各下屬企業經過努力才能達到的，正所謂“跳起來摘桃子”；各下屬企業根據目標提出落實目標的具體措施，并通過預算編制來體現，集團公司對各下屬企業編制的預算草案進行匯總和審核，并由各下屬企業的經營者進行預算的再次調整，將預算指標的考核與下屬企業的經營業績掛鉤，獎懲兌現，落實預算責任。

全面預算管理如果不能與企業績效考核掛鉤，預算管理必然陷入“重編制，輕執行”的境地。實施過程中，全面預算管理在企業落地首先是企業高層管理人員、特別是“一把手”要認識到全面預算管理的核心責任，而非僅僅是總會計師、財務總監的日常職責。全面預算看似由各個單項預算指標組成的預算表格，實則是公司的整體作戰方案。它不簡單的是財務部門的工作，而是對企業最全面、系統的管理，是最具有效率的資源配置方式和管理機制。

3.2 實施集團資金集中管理，加強資金管控

在集團層面建立資金統一集中管理機制。將各下屬企業的資金統一集中到集團總部管理，形成總部資金池，并通過編制資金預算，對各下屬企業賬戶資金實行零余額管理，集團各下屬企業賬戶不再沉淀資金，各下屬企業資金支付實現預算管理并進行必要的前置審批，在線監測、在線調度和在線處置，實行資金收支兩條線管理。各下屬企業的收入賬戶的資金轉入在集團總部的內部存款賬戶，資金支出經審批后，從各下屬企業在總部的內部存款賬戶支付。下屬企業的資金需求優先從總部的內部存款賬戶支付；內部賬戶不足支付時，向總部內部貸款，從總部資金池節余資金支付；總部資金池余額不足時，借助集團的規模優勢，由集團統一對外融資克服因下屬企業分散融資資金成本較高的問題。

3.3 建立專業風險防控系統

加強風險管理，防控重大風險，是企業管理永恒的課題，對于集團公司更是如此。企業集團公司既要獲得利潤，又要防范各種風險的發生。企業集團需要建立全面風險管理體系專門風險防控，在整個集團運營過程中建立總體監督框架，同時需要各下屬企業全程實施。企業集團要對各下屬企業的生產經營的各個環節進行無縫化監管。為集團長遠發展，需要將風險管理體系與集團整體的經營目標結合起來，形成財務風險評估方案。這套評估體系由集團總體設計，同時需要各下屬企業具體實施。當下屬企業遇到風險確實存在時，并且已通過評估進行確認，此時需要集團高層關注風險發生的概率。將企業集團的目標與各下屬企業目標統一起來，集團在目標實現的過程中，需要將財務風險的防范和檢測作為實現集團發展的必須事件，各下屬企業也需要將財務風險重視起來。

3.4 統一集團公司會計政策，提高會計信息質量

集團總部應當結合所屬企業的實際情況及特點，制定集團內統一的、可操作的會計政策，對下屬企業財務活動的有效控制，進一步提高各下屬企業財務報表的可比性。同時，為便于集團對下屬企業經營管理情況進行分析、預算對標管理、業績考核以及編制合并會計報表等需要，也需要集團統一的會計政策，確保各下屬企業與集團保持一致，進一步提高集團會計信息質量。

3.5 實施財務負責人委派制，集中財務控制權

為進一步強化集團財務管控，確保會計核算信息真實可靠，有效貫徹落實集團總部的各項財務政策，強化對各下屬企業日常經營狀況的監控，可考慮由集團總部對下屬企業實施財務負責人委派制，或者由二級子公司統一委派三級以下子公司的財務負責人。委派財務負責人為出資人負責，其薪酬由集團總部或二級子公司直接發放，在任職企業履職擁有相對獨立性，如此可以進一步保證集團財務控制權得到落實和保證。

4 結語

面對集團企業財務控制權不合理，會計政策不統一、資金管理分散、風險防范難度大等問題，克服了會計信息質量差，資金管理效率不高、風險管控等困難。通過推行戰略引領下的全面預算管理，實施資金集中管理，加強資金管控，建立專業風險防范系統，統一集團會計政策，提高會計信息質量，實施子企業財務負責人委派制，集中財務控制權，實現集團企業財務管理進一步優化的目標。

參考文獻

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