中小企業前瞻性戰略的效應和機制研究

程麗麗

摘 要：隨著市場動態環境的不斷變化，中小企業面臨著沉重的競爭壓力，在這種形勢下，前瞻性戰略作為建立企業競爭優勢的一種重要途徑，引起社會各個行業領域的廣泛關注。本文結合了以往學者的研究成果，從選取現實中的案例進行實證分析，指出前瞻性戰略更具有市場環境適應性，同時對于中小企業的團隊績效和個人績效都有著積極影響。本文立足于現實，首先對前瞻性戰略進行綜合概述，從而對國內外研究的最新進展動態展開評價，其次構建中小企業前瞻性戰略影響效應和機制的理論模型，最后選取山西省內的信息技術行業企業作為研究對象，通過實證研究驗證了前瞻性戰略對企業績效、團隊績效以及個人績效的支持作用，希望具有一定的借鑒意義和價值。

關鍵詞：中小企業 前瞻性戰略 效應 機制 研究

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（c）-138-02

進入新世紀以來，中小企業身處的市場競爭壓力不斷提升，企業想要恢復和保持原有的競爭優勢變得舉步維艱。尤其是以互聯網為代表的電子信息技術產業的崛起，使得創業門檻變低，創業者的數量正在不斷增加。傳統的戰略理論認為，中小企業能夠通過合適的戰略選擇和市場定位來增強市場中的競爭優勢[1]。但是由于企業外部環境動態變化的加劇和消費者的個性化選擇增強，傳統戰略中提倡的成本領先、差異化和集中戰略越來越不適應新時代中小企業發展的需要，比如諾基亞運用防御性戰略逐漸走向衰敗。在外部環境變化的同時，傳統的戰略選擇很難真正發揮出靈活性和獨立性，因此我們對前瞻性戰略的效應和機制研究具有現實意義，對于中小企業的戰略選擇更具有長遠性和預見性。

1 前瞻性戰略研究評述

根據現有的對戰略類型研究的文獻資料顯示，主要從特征、內涵以及影響效果進行區分。在研究方式上，學者主要通過對比研究的方式來探究不同戰略類型下中小企業的組織結構、知識管理、文化差異和技術能力等方面的差異。從類型劃分，戰略研究分為防御性戰略和分析性戰略，從較少的實證研究中分析出學者的關注焦點在于防御性和分析性的戰略。其中前瞻性戰略存在的爭議主要集中在影響效應，雖然幾乎所有研究學者都已經發現前瞻性戰略研究對于中小企業的發展大有裨益，能夠在一定程度上通過提高企業學習和技術的能力來提升企業的績效，但也存在沒有得出這種結論的研究。因此本文完善了對前瞻性戰略的實證研究內涵，具有填補戰略研究空白的積極意義。

1.1 創新理論研究評述

在創新理論研究方面，現階段我國外部市場對創新的關注度較高，學術界同時表現出極大的熱情。從各個層面上，學者深入研究了創新理論，比如涉及制度創新、商業模式創新、企業創新和團隊創新等多個方面。但是在創新研究過程中，各個行業領域內的交叉點和合作比較少，每個學科在層次研究中容易集中于特定的方面[2]。比如，制度經濟學家側重于關注制度創新，而在企業戰略領域內的學者傾向于企業創新，但是企業內部微觀學者對于微觀團隊和個體創新更有感觸，因此形成學科之間和層次之間交流和溝通少。此外，在創新理論研究過程中，企業所實施的具體創新實踐也是學術界關注的重點問題，因此企業創新仍然是當前研究的熱點話題。

1.2 委托代理理論研究評述

委托代理理論是西方經濟學研究的重點領域之一，不僅有助于豐富經濟理論，并且對企業組織制度理論做出顯著貢獻。委托代理理論更多強調委托代理關系在經濟社會組織中發揮出來的各種作用，并且存在于各個組織的階層中間。委托代理理論提示我們要注重對企業組織內部的激勵和約束作用。盡管委托代理理論在研究過程中遭遇瓶頸，委托人和代理人之間的利益分配產生分歧，但是這并不影響發展企業所獲取的利益。隨著市場人才選拔制度的逐漸完善，學術界認可個體發揮出來的價值，從而影響到了委托代理理論的最后總結。

1.3 高階理論研究評述

高階理論是基于高管的行為因素而不是技術經濟因素來對組織戰略和績效來產生影響，主要是對組織理論的重要補充。高階理論的意義主要包括以下幾個方面：第一，高階理論大大提高了組織績效的預測能力[3]，從高管的特征和行為來看，能夠在一定期限內預測組織戰略和績效；第二，高階理論在研究過程中重點對人力資源部門的高管隊伍進行培養和訓練，從高階理論的研究成果來看，企業想要發揮出更好的戰略決策效果就要培養出默契的高管團隊組織；第三，高階理論有助于預測對手組織的反應和行動。通過了解競爭對手高管團隊的特征和行為模式，企業考慮到競爭對象的戰略走向，從而做好戰略應對準備。盡管高階理論在現階段研究中仍然存在諸多不足，但是在解釋組織戰略和績效方面仍然具有較大效力。

2 構建中小企業前瞻性戰略影響效應的理論模型

在研究中小企業前瞻性戰略的效應和機制過程中，本文從組織層面和組織內的團隊層和個體層兩個層面來對前瞻性戰略做出全面化、系統化和規范化分析。之所以選擇這兩個層面的原因，首先是組織層面的研究符合傳統的企業戰略行事方式，能較為直接地反映前瞻性戰略對于組織層面行為和績效的影響結果和方式，這種對于揭示前瞻性戰略影響效應具有重要作用，本次研究過程和效應的審視都會更好地理解戰略內涵。

3 數據分析

3.1 描述性統計

筆者調查了山西省地區的48家企業中的97個團隊，共計有412名員工。所有調查的企業包括軟件行業、信息服務行業和與互聯網相關的行業。從調查的團隊情況來看，生產團隊占據比例為10.7%，市場營銷團隊占比為18.5%，技術研發團隊占比為42.1%，管理服務團隊為24.4%，其他類型的團隊占比為4.3%。

3.2 中小企業前瞻性戰略案例分析

一直以來，選取各個行業領域的前瞻性戰略主要涉及兩個業務定位，一種是咨詢加信息化的創新業務模式，此時，基本國內大型企業的信息化咨詢業務基本被國外公司所占領，因此采取一體化解決方案的趨勢會更加積極將資源投入于信息化產品方案研究中。另外一種這些中小企業前瞻性戰略的重點集中于市場中未出現的空白產品，主要是以自身先進的管理模式應用于新產品研發中[4]。從這些信息提取出選擇的山西省中小企業屬于典型的前瞻性。首先隨著現代信息技術的不斷進步，本次研究中多數中小企業都是和互聯網發展有著直接和間接關系的行業，始終處于高速變化發展和運行中，只有依靠團隊多年來發展的經驗積累和對行業的深刻理解才會感知和判斷出更多具有深刻創造價值的產品，并且根據市場需要來不斷拓展業務。這種堅持戰略引領發展，以對行業未來前景為依據空間，不斷向著市場發展的最新方向為前瞻性戰略特點。

3.3 戰略實踐

山西省內中小企業在公司前瞻性戰略的指導下，計劃并實施了一系列的戰略行為，我們主要從以下四個方面來關注影響效應：首先，立足于市場消費者的實際需求，把握住用戶的消費心理，繼續引導用戶需求，以此建立良好和諧的長期合作關系，為自身的優質產品走向更加廣闊的市場中，為用戶持續創造價值。其次，根據做精、做廣和做大的策略，在有限的領域內將事情做精，以形成成熟完善的行業高級應用信息化建設，繼續從產業鏈條中開拓新行業，研發出新產品。再者，繼續跟蹤新技術研究進展，開發出具有高附加值的產品，從基于大數據企業決策系統中支持工程項目的管控平臺。最后，依靠企業內部的各級員工，調動員工的創新精神，共同牽引企業的向前發展[5]。在發展驅動力和凝聚力方面，公司高管團隊層面具有更加艱難的生存壓力，其中影響效應不僅是新產品的創造，還有關于企業創新資金投入，每年具有較為穩定的收入。在前瞻性戰略實踐方面，從考慮現有重點資金投入，并且不斷升級產品，然后積極嘗試各種新技術和新行業，將企業戰略成果與員工分享。

4 未來研究展望

首先，我們不僅研究前瞻性戰略的效應與機制影響，而且還要探究其他戰略類型的影響效應。在其他戰略類型中，應對性戰略具體是指在外部環境變化中做出的調整和應對，市場采取策略更多的是基于市場環境做出的選擇。因此，未來研究中可以優先考慮應對性戰略所具有的效應和機制影響。

其次，從整體性和綜合性視角來考慮前瞻性戰略在中小企業、團隊以及個體層面上的影響過程，未來研究可以采取更加多樣化的形式來對此研究方式做出回應，深入到實踐目標案例中來實施企業調研，從而提出更加全面、整體的研究框架。

最后，中小企業前瞻性戰略影響過程中的中介機制和調節機制可以從多個視角來看待，其中關于中介機制方面未來的研究可以從人力管理、知識建設、企業內涵以及團隊構成等多個方面來探究前瞻性戰略的影響體制[6]。想要獲得長遠的效應和機制，就要獲得更高的收益和穩定市場環境，這種形勢下實施前瞻性戰略的企業可能在提升員工內部績效方面作用不大，我們在探究前瞻性戰略影響機制角度要有所意識。

5 結語

綜上所述，本文對中小企業前瞻性戰略的效應和機制研究中存在一定局限性，可能關注到的中介機制比較少，從而忽視了從情感角度來分析前瞻性戰略對中小企業經營過程中的激勵和正向行為作用。本文研究主要指出，企業前瞻性戰略對企業績效的促進方式是通過創新投入來實現的，在這里論述中將外部創新投入和內部創新投入兩種方式相結合，只有這樣才會在長期的市場競爭中，中小企業獲得更好的生存空間。

參考文獻

[1] 李曉東，李錫元.企業前瞻性戰略對團隊和員工績效的影響：一個跨層模型[J].科技管理研究，2017，37（14）.

[2] 楊林，俞安平.企業家認知對企業戰略變革前瞻性的影響：知識創造過程的中介效應[J].南開管理評論，2016，19（1）.

[3] 李曉東.企業前瞻性戰略的效應和機制研究[D].武漢大學， 2015.

[4] 劉峻嘉，陳泓樾.前瞻性地引進人才——以水電設計企業為例淺談企業變革時期的人才引進戰略[J].全國商情（理論研究），2010（12）.

[5] 企業戰略：前瞻性決定發展性[J].飼料博覽（技術版），2008（8）.

[6] 劉海建，陳傳明.企業組織資本、戰略前瞻性與企業績效：基于中國企業的實證研究[J].管理世界，2007（5）.