跨國并購中的文化整合

王紫荊

摘 要：本文以萬達集團收購AMC和美國傳奇影業為案例進行分析，從萬達集團的成功并購，分析出我國企業將面臨的跨國并購中的文化沖突，以及文化整合方式，并提出以下建議，即通過對收購企業所在國的文化研究，制定有效的文化整合計劃；加強對跨國并購后的文化培訓；謹慎對待對方企業的高管，希望能夠為我國企業進行跨國并購提供參考。

關鍵詞：跨國并購 跨文化 文化沖突 文化整合

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（c）-070-02

對于外部分析，隨著經濟全球化程度的加深，競爭越來越激烈，越來越多的中國企業將跨國并購作為戰略選擇，企圖通過跨國并購這一對外直接投資方式快速建立競爭優勢。世界性產業結構調整和升級，使一些西方大跨國公司會選擇性的淘汰一些低端環節產業，出售相應的子公司或工廠，尤其是某些產業發展水平相對較低的國家的企業。而對于中國企業，這也許是一個機遇。而在中國國內環境分析，中國綜合國力增強，在“一帶一路”倡議大背景下，我國新時期對外開放、創新發展的大謀劃，以及國有企業改革，國有資產的存量調整與產業結構調整優化，在政府“走出去”戰略思想指導下，鼓勵中國公司向全世界投資，都為我國企業的對外直接投資提供了便利。

根據國家統計局公布的數據顯示，2016年全年對外直接投資額高達11299億元，按美元計價為1701億美元，比2015年增長44.1%。其中，對“一帶一路”沿線國家直接投資額145億美元。然而跨國并購也不是一帆風順的，據統計了解，在全國的跨國并購案例中，幾乎80%的并購都以失敗而告終，只有20%的并購可以實現最初目標，而文化不兼容是跨國并購失敗的重要因素，眾多事實表明，文化整合成為跨國并購的一大難題。本文將以萬達集團收購AMC和美國傳奇影業為案例進行分析，因此跨國并購的文化整合不僅對中國企業的發展有著重要的意義，對促進中國的經濟發展也有一定的幫助作用。

1 引例

2012年，民營企業萬達集團斥資31億美元，并購了美國第二大電影院線AMC100%股權，并購時間不到兩年，AMC扭虧于盈，并與2013年12月在美國成功上市，2015年，萬達集團旗下上市公司萬達影院又以22.46億元全資收購澳洲第二大院線公司Hoyts，即萬達已經將電影產業下游的院線資源收入囊中，并成為全球最大的院線老板，2016年1月12日，萬達集團宣布以不超過35億美元現金（約合人民幣230億）的價格，收購美國傳奇影業公司100%股權，成為迄今中國企業在海外最大的文化產業并購案，也一舉讓萬達影視成為全球收入最高的電影企業。

2 跨國并購文化整合

早在2010年，孫亞東闡述了中國企業跨國并購文化整合的重要性，以及從民族文化差異和企業文化差異兩方面，對中國跨國并購的文化差異和沖突分析，制定有效文化整合計劃，識別不同文化之間的差異。其后肖智潤在2011年，分析了跨國并購后的企業文化沖突成因及其表現，從國家民族文化差異和企業文化本身的差異兩方面進行分析，以及對中國企業理性開展跨國并購的文化整合活動，提出了具體策略。顧衛平、薛求知認為，跨國并購文化整合模式分為四種，即融合、吸收、分隔和消亡，通過文化差異造成的文化沖突和創造的文化價值作為坐標，來區分不同的文化整合模式。從并購方的角度出發，對跨國并購整合模式的選擇取決于他所感知的文化沖突和文化差異，對并購方企業而言，對跨國并購整合模式的選擇取決于他是否愿意保留自己的文化，以及對并購方的看法。

因東西方不同的文化背景，比如日本企業根植于東方文化，深受中國儒家思想的影響，更多強調“自覺”“修為”，敢于“舍生取義”，他們敢于更善于自己與自己進行比較，以便發現差距，然后進行改進；美國企業屬于西方文化范疇，強調制度的作用，自己的問題自己很難發現，而只有通過別人的監督才能發現自己身上的問題，故要和優秀的企業比較才能找出差距，然后定點超越。并且各國企業采取的管理制度也有所不同，日本大多采用終身雇傭、年功序列、企業工會制；德國采用法制管理、注重誠信、重視質量；美國強調人的獨立性、能動性、個性和個人成就。而國內并購所采用的整合模式很難在跨國并購中適用，因為在跨國并購中，企業文化沖突會異常激烈，而文化整合也會受到國家和企業兩個層次多變量的影響。所以，如果僅僅將國內企業的管理模式，照搬照抄使用在國外并購企業上，不僅會讓員工感到巨大的不適應，從而降低勞動效率，還會讓企業面臨倒閉的風險。

3 跨國并購文化管理

萬達出于對占有市場稀缺資源和謀求企業轉型的戰略意識考慮，并購了美國第二大電影院線AMC100%股權，通過并將自身企業打入國外電影產業市場，提高在國外電影市場份額，并購后的萬達同樣面臨著來自海外并購集團的民族文化差異和商業文化差異，簡言之，中國習慣將權利集中到少數人手中，強調集體意識，而西方國家更傾向于民主，在公司員工注重創新意識和主觀能動性。所以，為了避免文化沖突，萬達集團在收購AMC后，采用分離式管理模式，充分尊重AMC原有的發展方式，給予其獨立的發展空間。并且出于對AMC管理模式的信任，萬達在AMC只派了一個聯絡員，并規定10%的利潤直接分給管理層，這種分離式分化整合模式，避免了彼此之間文化沖突的產生，展現出了最大的整合誠意，可以快速增加彼此之間的信任，較快的步入穩定的發展軌道，為雙方的融洽合作打下堅實的基礎。

但萬達文化還太年輕，至今沒有經典文化產品，至此萬達正是看重傳奇影業的獨立知識產權IP以及文化上的號召力，傳奇影業的名字是從事電影產業的產品跟公司的名字一樣，擁有許多的傳奇，很多大片和巨片都是公司的資產，這些才是這家公司真正的價值所在。比如《魔獸》《蝙蝠俠》《盜夢空間》《侏羅紀世界》《超人：鋼鐵之軀》等全球為之傾倒的電影，均出自傳奇影業。與傳奇影業相比，萬達對海外業務的管理能力與經驗不足，所以，萬達在并購美國傳奇影業后，實施人才本土化，傳奇影業董事會主席兼CEO托馬斯·圖爾繼續對傳奇影業進行管理，不僅有利于快速安撫管理層，并取得公司員工的信任，而且可以有效管理海外業務。

4 結論與建議

本文以萬達集團收購AMC和美國傳奇影業為案例進行分析，從萬達集團的成功并購，分析出我國企業將面臨的跨國并購中的文化沖突，以及文化整合方式，并基于以上分析提出如下四點意見，希望能夠為我國企業進行跨國并購提供參考。

通過對收購企業所在國的文化研究，制定有效的文化整合計劃。如果想要把兩個來自不同國家的企業并購在一起，企業應提前進行充分的調研，分析比較并購對象與本企業、東道國與本國在文化以及價值觀上面的差異，制定有效的文化整合計劃，從而降低并購后發生文化沖突的概率，避免來自兩國的文化沖突造成的后果。

加強對跨國并購后的文化培訓。通過對方民族文化和原公司文化的了解和認識，增加彼此之間國家文化和企業文化形成正確的認識，克服文化偏見，消除文化隔閡，通過樹立民族平等，相互尊重的理論，有助于重新營造一種新的企業文化。并且新企業最好能將學習企業文化當作工作的一部分，讓所有員工能盡快融入企業當中，增強團隊精神和企業的凝聚力，促進企業的管理效能。

積極學習吸收外國先進文化。中國企業進行跨國并購的國外企業，一般為西方較發達的企業，與之相比中國企業的文化還不夠成熟。中國企業應該在保持自身的核心文化和尊重對方文化的基礎上進行取舍，通過兩種文化的相互滲透、相互適應，從而創造出更優秀的新的企業文化。萬達集團收購AMC采用的分離式管理模式，充分體現了“求同存異”，尊重AMC原有的不同的發展方式，保留兩個企業之間的文化差異。

謹慎對待對方企業的高管。由于并購行為會造成并購方的不安全感和危機感，使得對方企業面臨較大的動蕩，更加劇了文化整合的難度，因此聘請有文化整合能力的人擔任企業高管顯得尤為重要。萬達在并購美國傳奇影業后，聘請傳奇影業董事會主席兼CEO托馬斯·圖爾繼續對傳奇影業進行管理，實施人才本土化，有利于安撫民心。如果新聘請的并購后的企業高管不能讓大多數企業高層管理和員工認可，那將面臨員工工作熱情下降，工作效率降低，甚至面臨很多優秀員工、管理人員集體離職，導致收購后的公司就像一個空殼子，沒有血肉。

參考文獻

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