淺析證券公司財務集中管理模式優化

張利華

摘 要：隨著證券公司的迅速發展，財務管理的壓力日益增加，在增加市場競爭能力和防范風險的多重要求下，財務集中管理制度應運而生。本文立足我國證券公司的財務集中工作現狀，并結合A證券公司財務集中管理模式的實際情況，提出具體的優化方法，以期可以提升證券公司的財務管理水平。

關鍵詞：證券公司 財務集中 財務管理

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）01（c）-022-02

經過幾十年的發展，我國的證券市場從無到有，目前已經具有相當的規模，特別是監管機構對證券公司新設營業部的審批逐步放開，出現了各券商營業部數量急劇增加蓬勃發展的局面。經相關學者統計發現，截至2016年末，101家券商共計擁有9075家證券營業部，而在2017年又獲批新設346家分支機構，這一現象的產生既展現了當前金融經濟穩步向前的發展勢頭，也對證券公司財務集中管理提出了更高的要求。

1 A證券公司財務集中管理模式的推行

A證券公司創建于1990年12月，與新中國資本市場“同齡”。目前，公司注冊資本24.7億元，業務范圍涵蓋證券經紀、證券承銷與保薦、證券自營、證券資產管理、信用交易、場外市場、金融衍生品、互聯網金融等諸多領域，在江蘇、寧夏、北京、上海、浙江、山東等10多個省（區、市）設有百余家分支機構，擁有期貨、創投、股權托管交易中心等子公司，形成了較為完整的證券金融產業鏈。隨著分支機構的不斷增加，A證券公司對財務集中管理模式也經歷了試點推行到推廣兩個階段。

1.1 A證券公司財務集中管理推行過程

1.1.1 試點推行階段

2010年A公司營業部迅速增加，原由公司總部計財部統一垂直領導模式已無法適應遍布全國的多家營業部的財務管理需求。公司首先在深圳分公司試點財務集中模式，具體劃分為兩個階段，第一階段是廣東省內營業部的財務集中，分別進行了ERP用友財務報銷模板的開發應用、對財務及相關人員培訓、財務人員工作崗位及職責權限劃分以及集中辦公等過程，最終形成廣東省內3家營業部加分公司，由原來4位財務經理3位出納人員縮減至3位財務經理1.5位出納人員、1位綜合人員的財務人員編制。另外，在市內另一家營業部設一名綜合人員負責報銷單據的填制及單據的傳遞工作。第二階段是廣東省外營業部的財務集中。在省內財務集中試行兩年后正式對省外另外兩家營業部進行財務集中。主要模式是保留營業部出納人員負責日常財務基礎工作及費用報銷單據的初始審核制單工作，財務經理由分公司財務人員兼任，負責營業部的財務核算及管理工作。

1.1.2 推廣階段

A證券公司自2009年5月至2017年6月期間陸續成立分公司共15家，為適應公司分支機構職能轉變的要求，規范會計核算和財務管理行為，公司于2015年8月出臺《分支機構財務集中管理辦法》。該辦法提出各分公司依據自身職能定位和所轄營業部的分布情況，分步推進財務管理集中，實現辦公地點集中、財務人員集中、預算管理集中、支付與核算集中，以及財務管理流程的統一。該財務集中管理辦法的全面實施主要實現了在公司總部與營業部之間增加中間環節，縮小管理跨度，公司總部、分公司、營業部的財務管理職責進一步明確，有利于規范財務核算體系，提高財務管理效率。

1.2 目前A證券公司財務集中管理中存在的主要問題

1.2.1 財務監督管理不完善，財務集中管理缺乏實質

目前，A證券公司明顯存在財務制度不健全或者制度不能適應新的市場形勢。例如，A依據的財務制度僅限于證券會計法及該公司數年前所制定的內部企業財務制度，而面對日益新增的業務核算內容及不同能力層次的財務人員不能適時更新制定一套與時俱進、覆蓋面廣且具有一定靈活性的財務核算制度，也缺乏專門針對于財務人員進行專業性的培養制度。

1.2.2 財務人員缺乏獨立性及有效的約束監督機制

當前包含A公司在內的相當多的證券公司僅對財務人員實行派遣制，而財務主管同時受公司計財部和營業部的雙重管理，這就導致財務人員受制于營業部領導的管理，工作上缺乏獨立性，不能有效地發揮財務監督職能。

1.2.3 財務集中管理缺乏執行力度

通過分析現階段實施集中財務管理的執行阻力，可以發現最關鍵、最敏感的問題是集中財務管理為過往已經形成的利益格局帶來了沖擊，甚至包括管理模式、辦事習慣、業務流程的變化，都可能引起相關利益主體的不滿和反抗。例如分支機構涉及財務事項的經辦人員以及機構負責人習慣了傳統的紙質單據制作簽批，而對電子形式的單據制作流轉簽批不了解不習慣不接受等，導致財務集中核算管理的推行難度。

1.2.4 財務集中管理的信息化程度不高

由于證券公司營業部分布比較分散這一特點導致在實行財務集中后，各營業部所有的費用報銷單據需要集中到某一總機構或分支機構審批后才能予以報銷。一份報銷單據涉及經辦人員、部門主管、營業部負責人、財務主管、分支機構負責人等多人審核審批，最后到出納人員付款，中間需要經歷時間及空間上的流轉，會造成報銷的不及時、費用歸集的滯后甚至單據的丟失等問題的發生。因此，財務集中管理的信息化程度較低直接帶來了財務原始單據流轉不順暢，審批環節繁雜，時效性差這些問題。

2 優化證券公司財務集中管理模式的對策建議

結合A證券公司財務集中管理模式推行過程中遇到的困難，建議從以下幾個方面優化證券公司財務集中管理模式。

2.1 建立健全財務管理監督制度

根據業務發展需要，建立健全財務核算及管理制度，將財務制度的適用性與公司甚至行業發展相匹配，既要適應發展趨勢，又要起到監督預防、規避風險的作用。一方面要保持相關制度的連續性、穩定性和嚴肅性，不可朝令夕改；另一方面又要根據內外部環境的變化適時制定相配套的制度。例如為適應“營改增”政策的全面施行，證券公司應及時制定“營改增”相關核算制度以及增值稅發票管理制度等。

2.2 提高財務人員的獨立性，充分發揮財務人員的監督管理職能

對財務人員實行強制派遣制的同時要建立合適的績效考核制度。對財務人員的考核應側重于從其本職工作方面進行考核，避免過多的將其績效與營業部的經營業績掛鉤。這樣才能使財務人員更好地發揮其監督職能。

2.3 將財務集中管理制度的執行落到實處

首先，制定統一的財務集中管理制度。一方面，在制定財務集中管理制度上要遵循配合業務、因地制宜、分步實施等原則，根據工作需要，按照內部控制要求，設置相互獨立的財務崗位，對各財務崗位制定具體的工作職責，并與相關考核機制掛鉤，以使集中管理制度能落實到實處。另一方面，制度的推行最終要靠具體的人來執行，因此要提高財務人員的綜合素質，包括提高財務人員的專業技能以及財務管理能力。例如對財務人員進行業務培訓，將其派遣到業務范圍較為廣泛的營業部進行短期或定期學習，在財務人員對證券公司實際業務情況有較為全面的了解后，再前往財務核算中心進行財務集中管理工作。

其次，因地制宜地推行財務集中管理。鑒于證券公司營業部的具體情況存在差異，可以在公司總部計財部垂直領導的基礎上設立分公司財務部，由分公司財務部對所轄營業部進行財務集中管理。根據分公司所轄營業部的分級分類、地域跨度和業務開展情況，綜合財務人員的數量、業務能力、教育情況等因素，從實際需求出發，選擇合適的財務集中管理模式推行方式。在推行過程中，要認真了解阻力產生的原因，積極宣傳財務集中管理的重要性。采用統一宣傳，逐個擊破的方式，推動相關人員轉變觀念，消除誤解，統一思想，求得共識，使得財務集中管理能夠順利實施。

2.4 提高財務集中管理信息化水平

財務集中管理平臺的搭建一方面要借助現代信息技術和管理理論，另一方面要結合公司的實際情況，充分考慮各營業部及業務部門的實際需求，在調查研究的基礎上建立電子信息系統。同時，在充分考慮風險控制的基礎上盡量減少中間環節，避免不必要的重復，影響效率。

參考文獻

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