企業全面預算管理初探

徐立群

摘 要：本文簡要介紹了全面預算管理的概念和實施意義，闡述了我國企業全面預算管理的現狀，重點分析了在實際工作中，預算目標設立、預算編制、預算過程管控、預算考核等環節存在的難點和不足，并有針對性地提出了改進建議和應對策略。

關鍵詞：預算管理 預算目標

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）01（c）-078-02

中央高度重視民生及經濟發展，要求每個經濟體順應形勢，堅持穩中求進，做足準備，具備市場應變能力、風險抵御能力及核心競爭力。為保障企業健康有序發展，確保“十三五”規劃全面完成，全面預算管理顯得愈發重要。

1 全面預算管理的概念和意義

1.1 全面預算管理的概念

預算是企業在戰略規劃和預測、決策的基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的具體行動計劃。

全面預算指預算的全員、全范圍、全過程，通常由業務預算、專項預算和財務預算構成。

全面預算管理以全面預算為基礎，是一個基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全面跟蹤的綜合預算管理系統。

1.2 全面預算管理的意義

全面預算管理是現代化的管理方法，企業根據戰略規劃和經營目標，綜合考慮自身發展因素，確定預算目標；采用適當方法，統籌各項資源，對預算期內經營活動、投融資活動和財務活動進行預算編制；并對執行過程和結果進行管理控制、分析考評。全面預算管理是集規劃與計劃、溝通與協調、控制與監督、考核與考評等功能于一體的，貫穿于企業經營各個環節、各個方面的管理體系，旨在落實戰略規劃、優化資源配置，提高營運績效，強化風險控制，推動企業戰略規劃實現。是企業發展戰略和中長期規劃和短期經營目標的紐帶，對提高企業經營管理水平和競爭優勢具有引領作用。企業通過建立預算管理體系，能夠加強管控能力，提高決策效率，使企業戰略目標得到有效落實。

2 全面預算管理發展現狀及不足

2.1 全面預算管理發展現狀

自“十二五”以來，中央企業全面開展管理提升活動，強基固本，通過準確管理定位、組織框架，以預算制度和預算編制體系建設為抓手，建立健全預算評審、預算反饋、監控和預算考評機制，加強全面預算管理，使預算編制質量和管控能力得到了提升。

“十三五”在此基礎上，為應對更加復雜嚴峻的經濟形勢，財政部發布管理會計應用指引200號—— 《預算管理》，通過政府督導及基礎環境的全員參與，業務范圍的全面覆蓋，管理流程的全面跟蹤，推動企業向精細化管理要效率，全面加強和提升預算管理對經營管理的作用。

2.2 企業全面預算管理的難點與不足

2.2.1 預算目標的確定存在一定難度

預算目標是預算考核指標確立的基礎，各基層部門和單位在編制預算時，往往會趨利避害，對預算目標留有余地，增加余量，使得目標更有利于完成；而在爭取資源或在資源消費時，會爭取更多資源，導致預算管控考核效力減弱。由于管理層和執行層訴求不同，因此目標訂立的過程往往變成雙方博弈的過程，在管理層與執行層等各層級各部門間信息不完全對等的前提下，預算目標的確定存在一定難度。

2.2.2 預算考核的業績導向存在片面性

預算目標的訂立，業績績效考評獎懲，具有政策導向性，目標訂立合理，獎懲得當，會起到正面的激勵作用，反之，企業會因過度業績導向，片面追求產量，忽視基礎工作和安全工作，過于追求短期利益。預算考核指標和考核形式確立，對企業經營也存在雙刃的效果，目前部分單位預算執行指標考核過于嚴厲，在預算的執行過程中，不考慮經營環境的變化，或者過于依賴預算指標，使得企業在日益復雜的經營環境中，缺乏靈活應對性。

2.2.3 預算編制質量有待進一步提高

預算編制最終由財務部通稿編制，預算編制質量考核，更多針對實際執行與預算指標的偏離程度，進行打分和評價，比如銷售收入、成本費用、利潤等指標，實際執行越接近預算目標設立，往往對預算的有效性評價越高，反之會認為其預算執行效果較差。這種考核方式可能會導致被考核單位為了實現預算目標而在期末突擊花錢，或有效投資延期投入，從而錯失發展良機，企業也可能會因預算編制執行準確率，人為地降低效率。由于預算編制方法和手段的限制，以及財務人員對生產經營熟知程度，各業務板塊對預算工作的配合和基礎預算數據的提供，都制約著預算編制質量和編制水平，可能導致預算較大地偏離企業實際情況。

2.2.4 預算過程管理弱化，預算分析流于形式

預算過程管理弱化，預算過多地依賴總額控制，無法前瞻性地發現生產經營過程中的機會或隱患，無法在預算指標控制之內進行預見性地干預；同時，財務人員作為預算編制和預算執行分析人員，對經營業務不熟悉，不能深入生產一線，不能揭示指標背后深層次的影響動因，預算分析泛泛而談，預算執行分析往往不能深入，流于形式。比如當企業維修費降低時，無法辨別是因成本管控得當，降本增效；還是設備保養得當故障率低；抑或減少必要維護保養，增加安全隱患。同時只注重歷史數據分析，對未來展望不足，分析按季或年度進行，有一定的滯后性，難以提供決策方向性引導。

3 企業全面預算存在問題的改進辦法

3.1 構建完善的預算管理體系，宏觀考慮預算適應性，將主觀評價和客觀指標相結合

建立健全全面預算管理制度，完善預算管理流程和組織機構設置，深入宣貫全面預算管理理念，全員參與，全過程管理，使各部門各環節能相互協調和牽制監督，預算管理組織體系職責清晰可辨；成立專家組，發掘預算管理中可能出現的紕漏，做好預算基礎工作，提升企業全面預算管理成熟度，為預算目標的制定提供有力保障。

預算管理目標設定要協調需求和資源的矛盾，宏觀考慮預算適應性，既要考慮國內外政治經濟環境因素，充分調研，做好競爭市場模式正常情形和極端化狀態市場研判，對預算目標設立給出方向性和指導性建議；又要結合公司戰略目標，全面掌握企業經營狀況和資源條件，有效利用內控管理，生產過程細化管理，完善基礎數據計量統計，完善歷史數據收集，建立歷史數據庫，運用企業歷年經營業績縱向對比和預算指標執行分析，找出企業發展規律和潛力，為目標設立提供數據基礎；搭建和完善企業財務模型，做好預算經營預測和趨勢分析，同時通過行業內甚至跨行業對標，做好橫向分析比對，為決策者提供真實全面的數據支持。

預算目標設立，除了平衡企業戰略和資源，還應更多地發揮預算管理作用，從財務會計指標考核體系，逐步向非財務指標體系轉移，做到主觀評價和客觀指標相結合，增強預算指標的可比性和適應性；預算目標設立還應關注政治經濟市場變化，增加長遠發展維度設計與考量，避免短期行為的發生。

在此基礎上，還應完善預算變更調整機制，加強預算變更審批制度，使預算目標既有強制性，又具有適應性。此外，預算目標還應能夠指引企業健康發展，具有先進性和導向性；還要進行指標體系間銜接及不同層級間協調配合，具有系統性。

3.2 加強全員預算管理培訓，提升預算編制人員素質，改進預算編制方法

深入宣貫全面預算管理理念，加強各部門交流，做到上情下達，下情上達。增加業務人員的財務知識和預算指標宣貫培訓，生產人員要求有成本控制意識，將財務管控前移；同時，加強財務人員的生產業務知識培訓，財務人員要了解企業價值鏈各個環節，深入一線，熟悉生產工藝流程，保持與業務人員溝通，充分掌握生產經營狀況，了解生產困難，將預算指標做實做細；預算編制人員還應堅持財會制度學習，加強同行業學習及交流，提高業務技能和管理視野，做好調研，改進預算方法，進行競爭市場模式下財務模型和預算編制探討，使預算能適應激烈的市場競爭和變化，比如在電力市場改革的背景下，主動學習市場交易規則，對未來市場場景進行壓力測試，使預算更具有前瞻性；預算編制應及時調整預算中的不合理因素，從單一的編制方法向動態戰略預算管理方向發展。

加強預算編制人員層級和權限管理，使預算編制向生產一線前移，留出管理改進空間；對預算編制質量的界定，應區分是由管理改進引起的預算偏離，還是因預算偏差導致。同時，應加強預算執行分析，通過深層次動因分析和趨勢分析，為今后的預算做好歷史資料搜集工作，為預算改進提供有力的基礎和保障；為了切實深入細致調查分析，應可適當放寬預算執行報告報送時間，避免為趕時間而使分析流于形式。

3.3 提高信息化管理水平，為全面預算管理提供有效支持和保障

在信息化時代，全面預算管理要充分利用信息化手段，利用網絡優勢，加大企業價值鏈信息系統開發的深度和廣度，建立行業競爭對手數據庫，運用ERP系統和財務共享平臺，結合資金管理系統、供應商管控、庫存采購管控、生產研發、人力資源管理等，將各個信息系統有機結合，為預算編制和預算控制管理提供全方位的數據支持，為管理和決策提供支持。同時，有效利用信息化系統強大的計算功能，提高預算編制的效率和質量，并將財務人員從繁雜的數據計算中釋放出來，使其能更多地參與管理和調研，強化分析功能，真正了解數據背后的動因，對企業的實際與發展進行更深入的研究和預判，真正提高預算編制質量，發揮全面預算管理的效能。

4 結語

全面預算管理是企業戰略規劃和有效實施的紐帶，企業應通過充分調配企業戰略目標和公司資源，通過全員全過程全方位管理，使企業通過階段性目標的達成，不斷成長和壯大，從而推動社會的發展和進步。

參考文獻

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