眼鏡企業如何“玩轉”采購管理

文/趙艷豐

中國是名副其實的眼鏡生產和消費大國，隨著眼鏡市場的發展潛力越來越大，行業內的競爭也愈加激烈。在企業外部，眼鏡廠家之間的市場競爭逐步升級為品牌競爭，企業的利潤獲取越來越困難；在企業內部，人力資源成本持續上升，企業的組織結構逐漸不能配合行業快速發展的腳步。現階段，眼鏡企業只有深入挖掘自身潛力，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

從生產層面來講，原材料成本占到眼鏡產品總成本的60%～70%，原材料采購在成本控制、內部業務單元協同、上下游供應鏈的戰略合作方面，起到至關重要的作用。因而，采購管理成為了業內企業獲取市場競爭力的有效途徑之一。本文以Z公司為例，探討眼鏡企業在采購管理方面所遇到的問題，并給出相應的解決對策，希望能為業內人士帶來一些采購管理方面的思路。

企業簡介

Z公司是一家專門從事運動鏡、滑雪鏡、摩托車眼鏡等系列產品研發、生產和銷售的眼鏡企業，雖已運營十幾年，但其采購模式依然比較原始，仍處在與供應商詢比價格簽訂單階段，與當今眼鏡行業注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，已不能滿足Z公司戰略發展要求，急需變革。

一 Z公司采購管理存在的問題

通過近一個月調查，筆者對Z眼鏡公司的經營狀況有了深入了解。作為一家生產專業運動眼鏡產品的技術型企業，其一直沿襲著拉動式采購的運作模式，圍繞著確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作。具體而言，公司采購管理存在以下幾方面問題：

1. 采購成本居高不下，訂單按時交貨率較低

Z公司的原材料供應商中，大多數管理者文化素質不高，管理理念落后，對需求方的交貨及時性、準確性及對整個供應鏈的運行效率并未深刻理解，加上落后的生產模式，在生產計劃、加工、運輸等任何一環節出現問題，都無法保證交貨及時性。

同時，由于產品線比較豐富，Z公司常進行小批量、多品種的采購，增加了采購人員的工作強度，對供應商的交貨期也有較為嚴格的時效性要求，一旦供應商無法進行相應的預測和配送計劃，則會造成相關系統成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本增加，不利于與供應商的戰略合作。

2. 采購流程模糊，信息系統落后

筆者在走訪調查中發現，營銷部下達采購訂單后，Z公司采購部根據訂單需求，在SAP系統（一種企業管理信息系統）導出原材料需求，采購員再根據原材料需求與多家供應商議價確定供貨。在整個過程中，采購分配管理流程不清晰，采購分配比例主要由采購員按照供應商提供的價格、服務、交期等評判標準來決定，且仍以價格為主要評判標準，采購信息系統落后，極大增加了采購員的工作量，降低了工作效率。

對眼鏡行業供應商而言，在自身產品市場銷量不理想時，為了分攤固定成本不得不低價競單，而在市場銷量火爆的時候，則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時，這無疑對Z公司的生產帶來很大影響，同時也傷害雙方戰略合作關系。此外，Z公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權限過大，極易滋生腐敗現象。

3. 采購員的業務素質急需提高

近年來，運動眼鏡市場需求日漸火爆，為Z公司帶來了很多訂單。多品種、小批量的采購業務模式，使得采購部門員工看起來每天非常忙碌，處理繁雜的日常業務。大多數采購員常常因為不熟悉業務知識或是太忙碌，對原材料特性及功能了解甚少，盲目聽取供應商建議，導致采購成本無端增加，企業整體采購水平難以提高。

4. 管理層不重視采購管理的戰略作用

許多眼鏡企業管理者極其注重市場端的銷售工作，忽視了采購管理環節所帶來的重要影響力，認為銷售才是企業的利潤源泉，只要做好了銷售，就能獲得利潤。這一想法是極其片面的，事實上，采購部只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5%～8%的利潤增加。因而，采購管理其實就是向管理要利潤。采購、研發、銷售是企業實現戰略目標最為關鍵的因素，三者缺一不可，只有相互配合，才能發揮眼鏡產品在市場上的競爭力，增強公司的盈利能力。

5. 原材料積壓使企業蒙受巨大損失

Z公司采購部門會根據生產計劃制定出原材料需求，與多個供應商對所需原材料展開詢價及議價工作，然后將原材料份額對供應商進行分配，最后跟進供應商送貨進度并及時將原材料入庫，這一整個環節沒有太大的問題，但卻忽視了庫存管理的重要性。事實上，在Z公司倉庫中，每年都有大量積壓原材料進行處置外賣，變現后取得收入僅為原值的50%，增加了企業損失。

二 采購管理問題的解決對策

面對以上種種問題，建議Z公司可以從以下幾個方面入手尋找解決措施。

1. 推進采購信息化建設

為了提高工作效率，Z眼鏡公司應積極完善采購管理信息系統，使企業管理更加科學化、規范化，同時也在廠商與供應商間搭建起一個高效、快捷的溝通平臺。

首先，引入SRM系統。SRM系統（供應商關系管理系統）旨在通過信息化手段與供應商建立戰略合作關系，重新構建企業與供應商間新型的管理模式，實現訂單管理、排程管理、對賬管理、供應商績效評估等功能。

訂單管理功能：眼鏡廠商通過SRM系統在網上發布采購訂單，吸引交流，供應商則通過SRM系統進行采購訂單確認；

排程管理功能：眼鏡廠商在網上發布配送指令，并積極指導供應商如何依據生產計劃安排進行有序配送；

對賬管理功能：雙方可以通過SRM系統查詢對賬數據、發票入賬情況等；

供應商績效評估：通過SRM系統對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執行情況等進行綜合評估，并對某個時間段雙方合作情況進行評價，以作供應商引入或淘汰的判斷根據。

借助這種SRM系統信息技術平臺，Z公司可以節約與供應商間的溝通成本，減少信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商則可通過平臺及時了解其配送者信息，配套產品質量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，處于公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應商網上報價。以往供應商主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，采購人員將其他原材料供應商報價告知行賄供應商，則會導致不公平競爭。供應商網上報價系統打破了傳統的溝通方式，有效杜絕了價格泄露問題，確保了供應商在相對公平的環境下競爭。引入供應商網上報價系統后，采購人員只能在報價結束后才能在系統中查看價格，能有效控制內外部勾結，提升眼鏡企業運營效率，縮短審批流程的同時，還能降低采購成本。

2. 對不同類別供應商采取不同的采購策略

由于不同類別原材料的需求差異性較強，如品質、交付日期、價格、通用性等情況不一，如果對所有原材料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產經營需求。因此，Z眼鏡公司應對原材料進行分析，明確不同原材料各自的特性，再根據這些特性分類分級，制定不同的采購策略。

具體而言，Z公司可以通過原材料的價值量與供給風險兩個維度，將原材料分為一般原材料、杠桿原材料、瓶頸原材料和關鍵原材料4種類型，并進行綜合分析。這4種原材料在供應商數量、市場供給的情況、產品屬性、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如下表所示：

4類原材料特點對比表原材料類型 供應商數量 市場供給情況 產品屬性 采購金額 采購風險瓶頸原材料 少 緊 非通用 小 高關鍵原材料 少 緊 非通用 大 高杠桿原材料 多 松 通用 大 低一般原材料 多 松 通用 小 低

瓶頸原材料的操作策略：主要是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求，隨行就市即可。同時，加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的新技術和市場動態，開發新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。

關鍵原材料的操作策略：以控制原材料缺貨及原材料跌價帶來運營風險為主。抓住利益訴求點，與供應商建立長遠的戰略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

杠桿原材料的操作策略：明確以供應原材料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求，與供應商保持緊密合作關系。由于供應的原材料通用性較強，能滿足供應的供應商數量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。

一般性原材料的操作策略：這個類型的原材料主要集中在Z公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數量，降低采購成本。當供應商能力不足時，應適當引入新的供應商，以保證價格和交期等方面的優勢。

3. 完善績效考核體系

“有規矩才能成方圓”，Z公司應積極地完善采購人員的績效考核體系，通過完善采購人員的績效考核體系，客觀地將被考評者與既定的標準進行定量考評。其中，采購人員績效考核應從采購業績和供應商管理二個維度出發（如下表）。

采購人員績效考核的指標表考核項目 考核子項 權重 評分標準（滿分100分）采購訂單準時性 20% 準時完成20分，超過一個工作日記0分。采購業績采購按訂單數量交貨 20%根據下單給供應商的貨物數量與供應商的交貨數量做比值，若供應商交貨數量100%完成得20分，90%以下記0分。來料合格率 20% 根據每批來料物資合格率來確定得分，合格率每降低1%，扣2分。供應商整合管理 20%供應商實際數量與企業采購戰略原定的供應商數量不符時，超過或不足額定值一家扣1分，超過或不足兩家扣2分，最低0分。供應商管理原材料通用化管理 10%根據流程規范引進原材料，每發現一款不合理引入的原材料扣1分，最低0分。供應商配合管理 10%根據供應商配合企業情況，如供應商反應速度、參與共同研發的積極性、合同訂單的簽訂速度等判定，每發現一項條件不符扣1分。

考核的總得分為各項考核得分相加總和，建議Z公司采購部門每月對采購人員進行考核，年度考核結果根據月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E5類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。考評結果對采購人員薪資調整、采購人員培訓、獎金發放提供客觀依據。

4. 建立S&OP銷售與運營計劃小組

通過上文我們了解到，Z公司每年都會產生的大量積壓物資，給企業經營帶來了很大的資金損失。為此，建議Z公司成立S&OP（Sales and operation plan）銷售與運營計劃小組，重新梳理銷售與運營的關系，加強各部門間協同，減少積壓物資的產生，減輕采購部門的按需采購與處理積壓物資難度。

在具體操作上，Z公司需要征集客戶未來2～3個月的訂單需求，經過詳細評估后制定銷售計劃并將計劃提交給S&OP小組。隨后，S&OP小組根據銷售計劃，組織各業務部門召開聯席會議，根據會議議程逐個檢查每項內容，達成一致后確定主生產計劃，采購部門根據主生產計劃對供應商進行下單采購原材料。高效的溝通機制的建立，能有效保證采購部按照計劃進行采購，避免了采購部門自由發揮進行采購訂單的下達，確保了整個組織在高效的機制中得以良好地運行。

總之，一套完整、可行的采購管理制度能大大提升眼鏡企業的運營效率，對企業的產品研發、質量保障、供應鏈管理起到重要作用。廣大眼鏡企業一定要適時變革原始粗放的采購管理模式，充分利用信息化工具來優化企業流程和制度，將采購人員從日常繁雜的事務性工作中解放出來，著重培養采購人員在業務領域內的專業性，提升企業的市場競爭力。?