微軟的轉型之路

Fritz Foley Brian Kenny

2015年年初，微軟CFO Amy Hood與其他高級管理層面臨著一個事關公司前景的抉擇：微軟是否已經準備好為長期發展舍棄部分短期收益？

Altair 8800（第一臺微型計算機）刊登在Popular Electronics 上的照片，點燃了當時Paul Allen與Bill Gates的心，這兩人將對電腦的熱情轉化為商業雄心最終成就出一個商業帝國——微軟。今天，微軟是全球估值第三的企業，也是世界上最大的軟件公司。歷經了四十余年的風風雨雨，微軟正處于自己的某個轉折點上，前路并不明朗。

更高利潤率還是更好的發展？

2015年年初，微軟CFO Amy Hood與其他高級管理層面臨著一個事關公司前景的抉擇：微軟是否已經準備好為長期發展舍棄部分短期收益？

當時，微軟正處于一種轉折點的位置：有人希望加強現金分配、提高利潤率，公司也面臨著一些要花錢的發展契機。那么，到底選擇哪條道路？這就形成了一個岔路口。事實上，這也是很多企業在發展過程中遇到過或正在面臨的問題。

為了公司發展，Amy Hood不得不對投資人說，“我們的利潤率將在一段時間內下降。”但事實上利潤率是會提升的，只是這種提升需要一定的時間才能顯露出來。Amy Hood于是得通過一些途徑來說服投資人，給出證據。只有這樣她才不會失去投資人的支持，保證能繼續領導公司的轉變。

投資人需要的是可見的、可以快速獲得的回報。但利潤率不可能只增不減，企業的持續運作需要依靠長期發展。因此，公司高級財務團隊向投資人解釋長期計劃與未來增長的相關事宜是一件壓力很大的事情。Amy 采取了很明智的做法，他們精確設定了商業云服務的200億美元運作費。分析師通過這個數字開展工作，估計出一旦微軟成功實現目標可以創造出的價值。這有助于幫助分析師了解微軟轉型目標，理解企業的發展機會及其對企業未來的意義。

引領潮流，不得不選擇的轉型

微軟是首先進入行業的“選手”，緊接著蘋果也參與進來。這兩家存在一定競爭關系的公司采取了不太一樣的財務戰略。

從某個層面來說，這兩家公司擁有大量的共同點。他們都是高科技公司；微軟的部分業務，尤其是手機，正是蘋果占優的領域。但從財務角度出發，很多投資人認為兩家公司差別很大。投資者多認為蘋果仍有很大的成長空間，有能力開發出新的產品以及解決用戶自己都沒有意識到的問題。但微軟已經成為步入暮年，組織行為相對僵化、產品革新能力弱；因為數十年沒有開展快速革新廣為詬病，后來者對其的競爭壓力越來越明顯。

十字路口，不同的利益群體產生了分歧。一部分激進的投資人青睞公司大量持有現金，進而把財富拿到自己手中。

微軟Office產品與Windows系統所占的市場份額極大，云服務強大，但公司持續向用戶提供更新版本，利潤率高。同時，微軟在別的領域顯出幾分掙扎：Bing搜索到目前為止仍沒有與google建立聯系；2012年收購諾基亞同樣顯示了打開局面的艱難。很多投資人認為微軟的部分舉措不合理，他們認為公司應該繼續維持在Office與Windows上的高額利潤率。

“公司會為了發展來舍棄一定的利潤率嗎？”這是一個很難回答的問題。太多身在其中的人并未準備好如何回答這個問題，而且很多公司最終選擇了增加利潤。

那么，微軟選擇提高公司的利潤率這種途徑的話，是不是會更加方便，同時收益更加明顯？畢竟選擇未來發展風險更高，對微軟這種規避風險的企業文化而言，前者實施起來更加方便，后者更多是在賭。

事實上，微軟不得不抉擇，而且得失的權衡其實并不是那么困難。想想IBM因為公司體量和內部官僚主義被逐漸趕超，對比微軟在2012年的經營情況，很類似。微軟的轉型，在某個層面上，就是要改變這一局面，重新走到引領潮流的位置。高級財務經理在制定發展計劃時，主要工作就是贏得一群相信他們、追求發展的投資人的支持。

上行下效，要如何做到？

微軟是一家擁有13萬名員工的龐然大物，它的航向與企業文化息息相關。要在這個規模上實現上行下效，要如何做到？

在確定采取發展思路后，微軟的決議相當明確。微軟公司CEO Satya Nadella在他的新書《Refresh》中提到了一點，發人深省：任何企業要做到改變企業文化都是一件很艱難的事情，無論何時人們試圖參與文化轉變的過程中，任何標語都會成為辦公室流傳的笑話。

微軟首席人才官Kathleen Hogan 領導的微軟文化變革非常成功。首先，她讓公司的高級領導人參與董事會決議——企業中許多員工都是具有革新意識與能力的工程師，他們的態度非常重要。

此外，微軟文化過去一直強調員工更加高效、正確工作。對于更傾向于在Google或是Apple等更具有開放性與革新性公司工作的年輕人，微軟在原有文化里內嵌新的特征，升華他們在工作單位開展工作的意義，增加接觸到的新鮮事物等。