石油行業多種經營企業混合所有制改革的探索與思考

楊風云

【摘要】混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式，國務院和地方政府先后下發了發展混合所有制經濟的指導和實施意見，強調深化發展混合所有制改革，加快各類資本有機結合，優化股權結構，規范法人治理，完善現代企業制度，使多種資本相互促進、共同發展，提高企業競爭實力。華北油田多種經營業務的發展歷程是石油行業多種經營系統發展的一個縮影，在混合所有制改革方面具有一定的探索經驗，以此為例對石油行業多種經營企業混合所有制改革進行分析和思考。

【關鍵詞】石油行業 多種經營 混合所有制

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A

華北油田公司是中石油所屬主要從事油氣勘探開發業務的地區公司，主要有勘探開發、多種經營、綜合服務三大業務板塊。其中多種經營板塊基本屬于集體投資企業，這部分企業起始于上世紀80年代中期，經過持續重組，目前已建立較為完善的現代企業制度，并形成了“三大業務”發展框架和“三大集團”發展模式，基本走上集中發展和優化發展的健康之路。在三十多年的發展中，對混合所有制改革的初步探索，則是推動華北油田多種經營業務發展的主要因素之一。

一、油田多種經營企業的發展歷程

（一）形成背景

上世紀80年代中期，作為最后一個以會戰方式開發建設的華北油田，積聚了大批施工作業隊伍和操作人員，而當時的華北石油管理局在連續10年穩產之后，原油產量急劇下降。面對產量減少、企業冗員的嚴峻形勢，華北石油管理局適時提出了“一業為主、多種經營”的發展思路，分流安置富余人員，緩解就業壓力。1998年左右，河北省人民政府清產核資領導小組，將華北油田興辦的多種經營企業在發展中形成的資產界定為集體資產。

（二）初步建立企業制度

發展初期，華北油田集體企業經歷了一個蜂擁而上的過熱期，興辦企業的主體既有管理局，也有所屬二級、三級甚至是四級單位，管理主體分散，管理方式不盡統一、橫跨行業多、業務規模小、自我發展能力不足。2001年，華北石油管理局確定了“推進產權制度改革、全面建立現代企業制度”的發展思路，著手對多種經營業務進行持續清理處置和重組改制。通過明確投資主體、重組改制公司制企業、隔斷與管理局經濟關系、減少法人實體數量、優化資源配置等一系列手段，到2008年時，最初的322家企業已經整合為57家企業，基本形成了“兩級出資、三級法人”的集體產權結構。

（三）管理與發展日趨成熟

2008年，華北油田公司重組整合后，對多種經營集體企業的發展給予了高度重視，在油田公司層面從發展戰略、功能定位、管理理念、管理模式等各方面進行了重新設計，賦予了多種經營業務全新的內涵和要求，同時積極推進一系列的調整改革新舉措，推動了多種經營業務的快速發展，形成了“管理規范、定位明晰、創效突出、潛力十足”的良好發展局面。

管理上形成了“一級監督、兩個機構、三級把關”管理模式；逐步建立了“投資明確、權責清晰、管理科學、運轉規范”的現代企業制度；建立了集體股權管理、計劃投資、項目后評價等一系列管理辦法和投資收益動態管理制度，規范了股東行權管理，法人治理結構達標率均達到100%，“三會”人員依法行權到位率100%，并持續加大股權處置力度，低效無效項目進一步減少，從而使資本運營和投資管理平臺作用得到有效發揮。

業務上定位逐步明晰，形成了“核心業務突出、多元業務協同發展”的格局，實現了三大業務鼎立、集中發展的運營模式；經營業績穩步提升，與2008年重組之初相比，“十二五”末的資產總額、凈資產分別增長6倍、10倍，年度收入、凈利潤分別增長了2.8倍、4.6倍，經濟總量增長了1.8倍，人均創收水平增長了0.9倍；市場構成明顯轉變，企業對油田內部市場的依賴逐年降低，社會市場收入占達到80%以上；社會效益逐年遞增，年上交稅費在2億元以上。

二、油田多種經營業務混合所有制的現狀和探索

2008年華北油田公司重組后，為明晰企業產權、規范企業管理，充分發揮國有、集體、民營三大資本在市場、技術和資金上的優勢互補作用，多種經營系統初步建立并形成了混合所有制發展格局，使業務不斷發展壯大，并取得了一定成績。

（一）多種經營企業混合所有制現狀

通過持續重組改制，從資本結構上，華北油田公司多種經營系統形成了“集體全資，集體、國有混合所有制，集體、國有、民營混合所有制”三類企業。從層級結構上，設立了一級法人企業1家，二級法人企業16家，二級法人再投資公司80余家。從股權比例上，既有控股公司也有參股公司。

初步的混合所有制改革，對企業發展起到了較大的促進作用，但仍然存在諸多問題。比如有些企業融資渠道不暢、資金匱乏，有些企業科技研發能力較弱，有些企業需要市場開拓方面的資源和支持等，這些問題已經成為企業可持續發展的障礙，而深化混合所有制改革將成為我們解決問題、推進企業健康發展的主要探索方式。

（二）混合所有制經濟初步發展中的經驗探索

華北油田公司對集體企業的持續重組改制，是一個不斷調整、不斷修正、不斷積累經驗的過程，卻也踏踏實實邁出了混合所有制經濟發展的第一步，在不斷探索中也總結出一些初步經驗。

1.堅持“因需定制”，確保自身合法權益

針對股權投資項目，在投資回報方面，堅持稅后投資收益率不低于一定百分比；在股權比例方面，原則上華北油田方對合資公司絕對控股；在合資公司法人治理結構方面，原則上合資公司董事長、總經理和財務負責人均由華北油田方委派，具體操作中視合作方情況靈活掌握，最大限度確保華北油田方對實際經營的掌控力度。二級法人華港集團公司堅持上述原則，已經形成合資控股公司六十余家，有效管控了各合資子公司的經營發展，提升了業務規模，目前市場涵蓋十幾個省市自治區。

2.堅持“要素融合”，促進企業效益提升

在前期混合所有制發展實踐中，華北油田多種經營系統不斷查找發展短板、總結合作經驗，制定并完善了“資金相互補充、業務相互延伸、市場相互帶動、技術共同提升”的合作原則，有針對性地選擇、引進戰略合作者，提升企業核心競爭力和抗風險能力。屬于三級法人企業的電控成套業務，在石油行業自動化方面擁有豐富的應用經驗，但技術更新較慢，社會市場份額較少，所以選擇在電控技術方面具有較強研發實力、在自動化控制領域擁有廣闊市場的公司進行合作，以股權為紐帶，實現資金、技術互補和市場的相互融入，促進了效益提升。

3.堅持“優勢互補”，提升企業管理水平

華北油田多種經營系統的基礎管理具有程序嚴謹、操作規范的特點，而民營企業的優勢則是機制靈活、決策快、社會市場經驗豐富，在合作中有機結合雙方特點，發揮優勢互補作用，有利于企業管理水平提升。具體操作中，在充分發揮油田方財務制度嚴謹、技術培訓全面、人員管理規范等優勢基礎上，要充分發揮民營企業較強的社會市場開發能力、客戶維護經驗等優勢，不斷擴大市場銷售網路，提升企業增收創效能力。

三、油田多種經營系統深化混合所有制改革的思考

國有資本、集體資本、非公有制資本交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是以促進企業轉換經營機制、提升企業競爭力為出發點和落腳點的。因此，尊重市場規律，發揮市場機制作用，把引資本和轉機制結合起來，是深入探索混合所有制經濟發展的有效途徑。

（一）堅持實事求是，“因需發展”混合所有制經濟

發展混合所有制經濟，要堅持實事求是原則，從實際經營和問題導向出發，根據發展需要選擇適合企業自身的發展方式，因地施策、因業施策、因企施策，不搞全覆蓋，避免為了混改而混改；在混改中，宜控則控，宜參則參，一企一策，成熟一個推進一個，確保改革穩步進行。

（二）減少行政干預，提升企業“運營效率”

混合所有制改革，必須要與發揮市場機制作用相結合，突出資本運營功能，減少行政干預。行政干預容易造成管理層級多、管理鏈條長等不利于企業發展的諸多問題，使決策和運營效率低下，往往錯失發展良機，造成經營損失。華北油田多種經營系統的二級法人企業華港集團公司是昆侖能源控股公司，委托華北油田進行管理。在初期發展中，由于雙方都負有管理責任，就曾出現流程復雜、管理鏈條過長問題，影響了決策和運營效率。應充分發揮董事會作用，以董事會決策為最終決策，更能適應市場的復雜變化，提高公司發展速度和運行效率。

（三）研究相關政策，推動企業“資本多元化”

積極研究上市、職工持股等相關政策，充分利用“新三板”、區域股權交易所等境內外多層次資本市場，推動條件成熟的企業通過上市進行資源整合、資產重組和資本運作，吸收優質資本投資入股，提高企業競爭力和影響力；堅持激勵和約束相結合原則，探索實行混合所有制企業員工持股，建立健全股權激勵、股權流轉和股權退出等相關機制，充分發揮職工持股的激勵作用。

（四）健全“治理機制”，提高企業經營效率

在法人治理結構方面，除堅持對董事長、總經理、財務負責人等重要崗位的委派外，進一步考慮按照業務性質配備關鍵崗位人員，由過去偏重企業領導班子配備，深入到重點崗位控制。如偏重技術類業務，油田方應堅持在技術和研發等崗位配備人員；偏重市場開發類業務，油田方應在市場開拓等崗位配備人員；資源類業務，油田方應在安全環保等崗位配備人員，強化對合作公司規范經營的管控。職能管理上，進一步考慮簡政放權。比如設置科學合理的考核指標，強化結果考核，弱化過程控制；擴大企業在市場、融資、人事、財務等方面的自主性，提高企業經營者的積極性和創造性，讓企業擁有更大經營自主權；允許企業在充分論證的前提下采取多渠道自主融資，解決資金緊張問題；允許企業充分盤活人力資源，采取靈活的選人用人機制，為人才發揮作用搭建平臺。

（五）根據業務需要，“分類有序”推進改革

從華北油田多種經營系統來講，一級法人屬于投資中心，為充分發揮資本運營平臺功能和投資決策、統一管理職能，保證集體資產保值增值，集體獨資應該是最佳經營方式，不宜進行混合所有制改革。二、三級實體經營企業，應大膽深入探索混合所有制改革。這類企業要根據業務類型、規模大小、發展需要等實際情況確定方案，分類有序地推進混合所有制改革。

比如華北油田的石油裝備業務，技術研發能力強，在行業中占有較大市場份額，并具有一定話語權，是行業標準的制定者和行業價格的引領者。針對這類企業，在資金短缺或融資不暢、需要引入合作者時，要堅持油田方絕對控股；在需要延伸產業鏈，或者開拓新領域、新市場，需要引入資金、技術和市場方面可以提供支持或補充作用的合作方時，可以控股或參股。

華北油田多種經營業務的發展歷程是整個石油行業多種經營系統發展的一個縮影，經歷了發現問題、解決問題的不斷循環、不斷成長過程，資本運作與經營發展都日趨成熟，但混合所有制的進一步探索仍然任重而道遠。