重新定義

6月下旬，美國標普道瓊斯指數發布消息，美國工業巨頭通用電氣（GE）將被剔除出道瓊斯產業指數。消息一出，商界人士唏噓不已。因為通用電氣一直是企業界的標桿，是道瓊斯產業指數設立之初的12只成分股中唯一還留在指數中的公司，培養了近200位500強CEO。此次被剔除前，已經連續110年入選，時間最為悠久。從此后，這個紀錄將成為歷史。

但這僅僅是通用電氣的傳奇成為歷史嗎？不，這是一個標志性事件，其中隱藏的含義是將有一大批工業巨頭面臨同樣的命運。本期的《別了，規模經濟》揭示了這個變化背后的驅動力。在過去的一個多世紀以來，得益于規模經濟，誕生了一大批成功的工業巨頭，規模化投資降低了固定成本，還為競爭者設置了準入壁壘。但是，由于互聯網和人工智能技術的崛起，商業正呈現出“去規模經濟”的趨勢，人工智能可以掌握個體的需求，做到大規模定制，從而取代大規模生產，并同大眾營銷一起成為競爭優勢的基礎。去規模化的小公司憑借更完美貼合縫隙市場的產品或服務，吸引了足夠多的客戶，這時，規模經濟會變得對老牌公司不利。由此可見，通用電氣走下神壇是為工業時代的巨頭敲響了警鐘。在新時代，傳統巨頭要重新定義自己的發展模式了。

隨著新一代消費者的成長，營銷模式也面臨重新定義。如今的主力消費者都是“移動的一代”，幾乎全天手機在線。尤其是95后更是數碼產品原住民，他們一出生就被互聯網和移動設備所包圍。他們的消費之旅多數是數字化的。

過去，消費者做決定的過程如同漏斗，過濾的選項越多，離最終的決定就越近。現在，這樣的消費路徑已經過時。消費者一旦表現出購買意向，并開始進行比較與權衡，他們的選擇范圍不但不會縮小，反而會變得特別大。他們可以在線打開新的窗口，也可以通過不同屏幕上的不同渠道獲取信息。購買行為結束后，消費者還可以在網上分享自己的意見，交流各自的購買經歷，提出一些建議并就整個消費過程給予評價。

而零售商能夠通過各種渠道與消費者保持聯系，其中包括電子郵件、產品目錄、網站、呼叫中心、社交網絡、電視、個人電腦、移動電話、平板電腦以及送貨上門。這種多點接觸（全渠道）意味著消費之旅的革命，它迫使零售商要為消費者提供全方位消費體驗。這正是新零售底層的商業邏輯。（參見本期《數字化時代，消費決策漏斗過時了》）

未來，我們的組織和工作也將要重新定義。在5月30日，《商業評論》攜手SAP舉辦了“數字化時代的HR轉型——CHRO午餐會”，天合光能首席人力資源官邵陽分享了人力資源如何賦能公司數字化轉型。她在2010年從跨國公司加入天合光能，經歷了公司的業務高峰、低谷和復蘇，當前除了擔任首席人力資源官，還擔任了公司數字化轉型的負責人。她提醒HR同行，HR要了解數字化的主要趨勢，以及它在人力資源方面有哪些應用，同時自身還要具備數字化的基本技能。邵陽是人力資源出身，為了管理好公司的IT部門，她報了一個CIO學習班，了解IT的最新趨勢。她對同行說，不要覺得HR做不了IT的事情。DT（Digital Technology）時代，大家處于同一起跑線，HR的架構型思維、對新技術的學習能力是優勢。邵陽在演講中還提到一個非常前瞻的觀點，作為企業HR要未雨綢繆，能夠考慮到未來的用工模式：當越來越多的工作被機器人取代，HR要及時為組織人才需求做準備。本期的《如何跟AI搶飯碗》也討論了這個話題。如果你的工作很普通而且高度重復，必定將被機器取代，應對這一挑戰的關鍵是使自己的工作去同質化。

“應該在變化塑造你之前創造變化，”這是迪士尼公司總裁邁克爾·艾斯納（MichaeI Eisner）在1996年說過的一句話，在今天讀來依然貼切。他說：“過去10年中將近一半的效益增長都是由1985年以前還不存在的企業所創造出來的。”艾斯納當年說這句話的時候，谷歌、Facebook和蘋果公司還沒有出現，在今天回想起來就如同是一段預言。未來的10年又有哪些新生力量會攪動這個世界，我們期待并渴望參與其中。