基層發電企業綜合計劃執行管理

周嘉元 鄭慧娟

摘 要：綜合計劃統領發電企業全年的經營發展目標，是全面落實企業戰略和規劃的系統實施方案，是企業管理的“龍頭”。本文通過對綜合計劃執行中的項目儲備、項目采購、項目實施等幾個重點環節進行分析，結合作者的工作經驗，針對性地提出一些綜合計劃執行管理的建議。

關鍵詞：發電企業；抽水蓄能；企業管理；綜合計劃

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2018）06-0030-02

作者所工作的抽水蓄能電站，裝機1000MW，按照水力發電企業的容量劃分，屬于大型水力發電站。抽水蓄能電站機電系統復雜，技術裝備先進，自動化程度很高。由于其安裝的可逆式水泵水輪機組啟動快、調節靈活的特點，在電網中承擔著重要的系統調頻和事故緊急備用的作用，是智能型電網的穩定器。

抽水蓄能電站的經營管理緊緊圍繞安全和效益。為確保電站運行安全，每年需要保證一定的技改、大修費用的投入；同時為了保證電站效益，對每年的項目進行規范的可研和嚴格的評審，保證項目的可行性和必要性。所有的管理都落腳在電站年度綜合計劃管理。

綜合計劃是在對公司核心資源和發展需求進行綜合平衡、統籌優化的基礎上，形成的統領公司全局的年度經營發展目標，是全面落實公司戰略和規劃的系統實施方案。可以說綜合計劃是公司經營管理的“龍頭”。其管理內容包括：項目儲備、計劃編制、審批、下達、執行、檢查、調整、考核（考評）等。下文結合作者在抽水蓄能公司的工作經驗，談一下對綜合計劃過程執行中一些重要節點的管理措施，可供基層發電企業參考（見圖1）。

一、 項目儲備的管控

項目儲備階段是所有專項計劃的起點。俗話說“萬事開頭難”，做好項目儲備的難點主要有三點：

（一）“劃范圍、選重點”

抽水蓄能電站設備多、系統復雜。隨著電站投產日久，設備的缺陷和隱患逐漸暴露，需要及時消除；調度系統對電站功能提出新的要求，需要改造更新；部分設備投運時間較長，備品備件采購越來越困難。因此各個系統設備都會面臨檢修、更新和技改換代。每年在醞釀項目儲備的時候，往往班組設備主人報上來的項目比較多，管理者面臨“選擇困難”：每個項目看著都很重要，但受限于投入資金和人員工作量，必須有所取舍。在圈定項目儲備時，可將儲備項目按照A、B、C、D四個類別予以劃分平衡。A類項目重要性最高，必須在下年度立即實施，否則將會對電站安全運行造成危害；或者是國家標準、制度、反措、調度有直接要求，必須立即實施的項目。B類項目重要性次之，資金寬裕即可實施，但B類項目如果來年不實施，不會對設備安全造成直接危害。C類、D類則是重要性和急迫性更次一些的項目，目的是進一步開展相關預研，作為下下年度的重點儲備項目。

（二）“早謀劃、控節奏”

綜合計劃，強調的是時間性。按照第一年列儲備，第二年實施的進度，需要提前兩年進行項目醞釀。一些重大技改項目，比如監控系統改造，甚至需要在正式項目實施前預先設立一個可研項目。這樣第一年報可研儲備，第二年實施可研，按照可研成果報第三年實施改造，全周期需要三年時間。有的技改項目先選擇一臺機組試行改造，則試行改造一年，第二年推廣改造。總的來說，最長需要4年時間才能完成全部的改造。抽水蓄能電站運行一段時間后，往往幾個重要的二次系統的改造接踵而至，比如監控系統、電調系統、勵磁系統、保護系統等。在項目儲備安排上要盡早開展可研，控制好項目實施的節奏，有序安排。

（三）“立目標、細論證”

在進行項目的可研儲備階段，一定要明確目標。對項目實施后，改造、檢修最終要達成的效果要有清晰的認識，并落實到準確的文字描述，否則會給項目采購、實施、驗收帶來一系列難以解決的麻煩。比如說項目成效是分步達成還是一次達成，是否需要給后續項目預留空間，項目實施是通過購買服務的方式還是購買產品的方式等。對項目的可行性論證不但要聽取技術部門的意見，還要橫向聽取采購部門、財務部門、審計部門的意見，避免產生違規違紀的風險（見圖2）。

總而言之，項目策劃應根據現場設備設施運行情況決定，并留有一定時間余量。通過技術監督了解設備薄弱點；通過狀態監測和運行分析，提前發現設備隱患；通過學習規章制度和調研行業同類單位，了解技術發展趨勢。項目的策劃和實施要把握“源自現場，服務現場”的原則。

二、 項目采購的安排

采購是影響綜合計劃執行的重要過程因素。一是目前的采購市場還在不斷完善，還存在一些不合理因素。二是采購進度和計劃執行的配合問題。

先說采購市場的問題。目前基層發電企業最“頭疼”的就是低價中標。這里仔細分析有幾種考量，首先是承包商通過壓低價格中標，在實施環節往往會通過降低服務質量、供貨質量來壓縮成本。其次過低的中標價格，削薄了利潤，直接影響承包商的投入和服務熱情。在項目人員選派、項目現場把關上給甲方管理造成困難。最重要的是，這種低價中標在市場中一旦形成氣候，就會造成“劣幣驅除良幣”的效應。質優活好的服務商中標難度越來越高，反而質次活糙的劣質服務商更容易中標，逐漸形成價格決定一切的導向，忽視技術、科技投入，質優的服務商逐步退出這一市場。好在現在已經對采購評審進行一定的改革，比如，調整商務和技術的評分比重，優化價格得分計算等，但在目前來看效果還不明顯。

再說采購進度和計劃執行的配合。一般發電集團采取集中采購的方式，項目預算限上項目由集團統一組織，按照每季度或者定期開展一次的批次計劃組織實施采購。綜合計劃的時間節點排定，需要和采購批次的時間點相契合。比如年中實施的項目，安排在每年3月左右實施采購等等。這里要考慮幾個影響因素：第一是年初就要實施的項目，在年初采購就來不及。這種情況，考慮放在上一年度的年末“預先采購”。但預先采購的項目一般來不及等到當年度綜合計劃的正式批復下發。所以在年度綜合計劃批復流程中需要對這一類項目留下采購時間，作為“預計劃”的形式提前批復。第二是采購流標的因素。這個解決方法比較簡單，即在項目策劃上盡量給采購留足時間，最好能預留一個批次。對項目采購文件，特別是技術部分的編寫要提前。一般可要求年初，或者在上一年年末，將本年度要實施項目的采購文件集中編寫完成，完成內部審核，盡早采購。對采購難度比較大，實施時間比較長的項目可考慮設置為跨年項目。

三、 項目實施的管控

項目實施的管控，是指從項目立項到結項的全過程管控。一是落實責任，二是控制進度，保證安全、質量、進度（見圖3）。

在企業年度綜合計劃正式批復后，由綜合計劃管理部門做好項目分解，落實責任人、責任部門，并按照項目采購、合同談判、進場施工、驗收、結算、決算等節點列出時間進度表。召開部門負責人和重要項目負責人參加的綜合計劃專項會議布置落實。每月在廠長辦公會上，由責任部門牽頭，匯報計劃進度情況。重點是本月進展和下月目標進度，對完不成目標進度采取針對性措施，必要時對相關責任人予以考核。在項目實施過程中有幾個關鍵點展開敘述。

（一）項目合同談判

合同談判是項目負責人和承包人的第一次正式會談。在開始談判前，項目負責人要對項目采購過程有一個充分的了解，并對項目的實施節點、目標、費用等關鍵指標熟悉掌握。在談判過程中，雙方不能對采購關鍵因素進行更改，本著對等合作的態度，對項目實施細節了解清楚。比如，甲方可以提供的條件，乙方的入場人員等等。如有必要，以談判紀要的方式寫明。

（二）入場人員安全教育

很多發電企業按照安規等制度要求，對入場人員進行安規教育。交代入場的安全作業環境，廠內規章制度。同時也對施工人員的基本素質進行把控，對達不到入場安全素質的人員，應要求承包商更換。

（三）項目結算環節

項目結算一般經過多個部門的會簽，比如項目實施部門、綜合計劃管理部門、檔案管理部門、審計部門等。項目負責人在此階段的工作量還是比較大的，但要求也很高。結算資料必須齊全完整，工程量和現場實施的應完全一致，費用發生和合同約定的一致，并經過內外部審計把關。

綜合計劃的管理要求突出整體性、全局性、唯一性和統一性。通過平衡優化，有效落實公司戰略和規劃，保證公司上下目標一致、行動協調統一，形成加快公司發展的巨大合力，實現集團整體效益最優。通過綜合計劃管理，強化橫向融合，加快縱向管控，促進企業全面協調發展。

作者簡介：

周嘉元，男，江蘇蘇州人，華東宜興抽水蓄能有限公司，高級工程師，研究方向：水電站生產經營管理；

鄭慧娟，華東宜興抽水蓄能有限公司。