你為什么無法留住一流人才？因為你管得太多

李開復

我們曾在硅谷參觀了各個偉大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等。最讓大家驚訝的公司倒不是這幾家，反而是看起來貌似只是做了一個網站的Airbnb。

情懷是驅動發展的法寶

我們之前并沒有想到要去Airbnb。Airbnb雖是一個偉大公司，但在很多人看來，它只是做了一個網站，趕上了合適的時間，我要是那個時候創業也能做一個Airbnb出來。

但我們這次在Airbnb參觀，有一位創始人是這么說的：任何認為自己可以做Airbnb的公司，只要去Airbnb參觀過一次，就再也不會有任何念頭敢跟Airbnb公司來競爭了。

為什么會有這樣的結論呢？Airbnb技術很牛嗎？并沒有。他們的產品特別牛嗎？好像也沒有。他們是市場推廣做得很好，變現做得很好？好像也未必。大數據運營很好？也不是。

用一句話總結，去Airbnb學到了什么？學到了一個當頭棒喝的文化。

Airbnb的文化基本上就是三個字——歸屬感。Airbnb的網站，每一張照片，你去住宿的每一家房東，都不是說我要多賺點外快，而是精心把自己的愛、自己的心注入到了產品。

當我們35個人到Airbnb參觀的時候，引導我們參觀的有4位導游，這4位都是公司的員工，他們放下自己的工作，來引導我們參觀。

為什么會有4個導游？如果只有一個導游，后面的人可能聽不清楚，他們是如此重視每一個人的體驗。他們為我們介紹了公司上市的途徑、融資困難，創始人如何把自己的房子賣了，去租別的房子，不斷去布置、去嘗試。

我們從他們眼中里看到了，他們對公司及公司文化的認可，以及對我們每一個訪客發自內心的主人翁心態。我們相信，如果一家公司能將公司文化貫徹在公司的每一個角落，這家公司最后一定會做得很好。

他們解釋自己做產品的時候，是希望每一個訪客留言提建議的，一定要讓房東知道哪里做得好、哪里做得不好。所以在Airbnb，每年有一萬個訪客，每個人都成為了他們的粉絲。

我們發現，原來情懷是驅動發展的法寶，這體現在公司的產品服務上，讓房東、租客同樣享受到這種文化，并且參與其中。這一切都是讓我們深深理解到，這家公司的成功不是靠產品運營賺錢，而是它的文化貫徹在整個公司日常運營當中。

到了特斯拉之后，我們看到的是一個科技愿景成就美國夢的真實寫照，這也是我們一位CEO的總結。

我們看到了一個以機器人來操作的工廠，這個工廠里人似乎是點綴。工場是以機器造車為主，少數的人基本都是碼農，他們做的事情就是協調這些機器，這似乎讓我們看到了未來的愿景：機器人在做事情，人只是在編程。這樣的未來其實就是科技的愿景，是非常強大的不可比擬的科技文化。

到了Facebook我們看到的又是什么呢？Facebook這家公司是希望通過分享，讓世界更為開放、更為緊密地連接。

我們看到的是一個非常美麗開放的downtown（商業區），里面有咖啡廳、游樂廳，大家可以留言。來自世界各地的人的留言匯聚在一起代表了地圖，喻意Facebook把全世界每一個國家的公民都聯結在一起的夢想。

所以，走進一家公司，如果它是一家有文化的公司，就會很直接傳遞出公司的文化。

透過這幾家公司我們看到的硅谷不是只有一種文化，而是一片非常好的土壤，它基于開放、科技、分享，產生了很多不同的苗子和種子，發展出了很多偉大的公司。而任何一家偉大的公司，都是與眾不同且有情懷的公司。

每家偉大的公司，都有非常清晰的使命和自己的文化。所以，如果你要打造一家偉大的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么。因為這樣的使命是公司的靈魂，是有情懷價值的，只有這樣，優秀的員工才會考慮加入你。而公司的文化和使命一定是要能夠解決真的問題，而不是一句套話、廢話。

使命能幫你找到答案

一家好公司的領導，要真心地相信自己公司的使命和文化，否則還不如不要。

如果你上班每天看到老板跟自己說，我們公司的文化就是用我們的知識創造自己的價值，最大化股東價值。你會相信嗎？你會被激勵嗎？你會相信對自己的工作有指引效果嗎？

所以，一個好的文化和使命，不但可以讓每個員工上班的時候可以自我激勵，而且對他衡量工作有非常直接、細膩、客觀、可評估的引導力量。

比如說，我們在Google工作，Google的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那么我要做Gmail，我應該收費還是讓每個人能用呢？我想你的答案就變得很簡單了。

如果你是在上世紀80年代的福特公司工作，你當時的使命是讓美國人人買得起一輛車，能夠看美國的景色有多么美好。而當你面臨一個重要抉擇的時候，到底是要做一款非常高檔的十萬美元的車，還是做一款人人都買得起的車呢？使命能幫你找到答案。

使命不僅僅是對一個人的激勵。這是我們在硅谷學到的非常重要的一點。

一個好的公司文化還可以用來做什么呢？招攬人才。1998年我曾經提過，我們進入了信息社會，這個社會跟工業社會不一樣的是：頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。

要找到這么棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。這么頂尖和厲害的人才，不會被兩三句話忽悠，他要看你是不是真的相信自己說的使命，他是不是可以在這家公司實現自己的愿望。

那么頂尖的人才到底有多厲害呢？這次去硅谷我們見了很多頂尖人才。

第一位頂尖人才是馬克·安德森（Marc Andreessen）。他做了第一個瀏覽器，在沒有云計算的時候，他率先做了云計算。此外他還做了第三件牛的事情，他開創了現在硅谷最火的VC公司。

很多人問我們，創新工場的模式像誰？是不是VC？我覺得我們像馬克·安德森，因為他對科技有更多的掌控和對趨勢的了解，他對投資項目有非常深的投后服務和幫助。

這樣的一個人，如果能挖到你的公司，你是給他0.1%的股份還是給他30%的股份？所以，我們可能要好好想想，人才有多么重要。

第二個人才案例是Avie。看過《喬布斯》電影的人可能記得，喬布斯說過一句話，這句話是他被蘋果趕出去之后說的：“等Avie寫好了操作系統，蘋果就必須把我買回去了。”

這句話代表什么？喬布斯很牛，可他能寫操作系統嗎？不能。但Avie可以。Avie是喬布斯旗下兩個最重要的人物之一，今天所用的蘋果電腦里的軟件是Avie一個人帶著團隊重寫的。他對蘋果的價值如何估量呢？給他5%的股份多嗎？給他20%合理嗎？我想我們的答案是肯定的。

如果我們能找到這樣的頂尖人才，一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化給他放權，給他最高的經濟利益，讓這種牛人能夠加入。

假如你今天的公司能有這么一批人才，會不會成就偉大的事業？你還會堅持一定要擁有90%的股份嗎？還是會給出1%、5%、10%的股份給這些奇才加入。縱然你有80%的股份，公司只值兩塊錢，這沒有太大意義。

你為什么無法留住一流人才

離開硅谷，我自己在微軟的團隊也看到非常多頂尖的奇才。微軟研究院或者Google工程師做的好，很大程度上源于匯集了這么一批超級厲害的能人。那么，怎樣做好人才管理呢？

作為創業公司CEO，你30%的時間應該花在人才上，其他你該花的時間是樹立公司的文化，讓自己更強大，這三件事情應該占到你80%-90%的時間。

隨著公司的壯大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心員工。在國外有一種說法，如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉沒，但你還有很少的資金，只能交給公司10%或者5%的人讓他們去探明方向。

這時候你就必須要清楚，這10%的人是誰，要對他們有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什么，放權給他們。

一個老板對于員工光是發錢獎勵是不夠的。作為老板你一定要了解你的員工牛在什么地方，或者他有什么東西是別人不具備的。花點時間理解員工，會比給員工任何激勵都重要。

對員工的放權也很重要。一個偉大的CEO不僅要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，也能讓每個能人在他的領域里有非常大的發展空間。

一個什么都要管得很細膩的老板，是沒有辦法留住一流人才的。