成功企業總有一個崗位是超配的

衛哲

找人比找錢更重要

找人、找錢、找項目，創始人要做的大概就是這三件事。我2011年創建嘉御基金，也趕著做這三件事。

我以前請教柳傳志柳老，請教馬云，企業管理最重要的是什么？兩個人給我的版本高度相似，略有差別。柳老跟我講，搭班子、定戰略、帶隊伍。馬云跟我講，定戰略、搭班子、帶隊伍。

他們倆說的三句話都一樣，只是次序變了。我問馬云，你們兩個誰的次序對，馬云說都對。在企業的不同階段，要用不同的次序。

在企業相對早期，柳老說得對，就是搭班子、定戰略、帶隊伍。在你剛創業的時候，不要指望引進高手幫你落實戰略，你只能看菜吃飯，就這么幾個人，只能做這事兒，想太多也沒用。

到了后期，你有能力了，找到了更多的錢，你的業務已經沉淀得很穩健的時候，你可以先定戰略，圍繞這個戰略所需要的人重新搭班子。

你要看自己處于哪個階段。兩位中國頂尖的企業家分享的三句話里，兩句話都跟人有關。搭班子跟人有關，帶隊伍還是跟人有關，真正跟事兒有關的，就是定戰略。

所以，“人”大概要占創業者三分之二的精力和時間。盡管我今天是聊找錢，但其實找人比找錢重要。

每家公司都要

有一個超配CFO

中國比較成功的企業，得有一個崗位是超配的，什么崗位呢？

Right person for the right job，合適的人做合適的事兒，這不叫超配，這叫匹配。超配是Best people for the right job，挑最牛的人來做這件事兒。

創業公司這么多崗位中，有一個崗位我非常建議超配，那就是CFO（首席財務官）。

你的蔡崇信在哪兒？你的劉熾平在哪兒？你的柳青在哪兒？看一下蔡崇信、劉熾平、柳青加入阿里巴巴、騰訊、滴滴的時間是哪一年？他們在當時都是超配的。

蔡崇信是阿里巴巴第19名員工，后來阿里巴巴第18位創始人走了，他替補為第18號員工。他見馬云的時候，馬云還在湖畔花園家里辦公。蔡崇信做了什么？當馬云還在家里辦公的時候，他就讓普華永道來做審計。普華永道說，我們從來沒有審計過一家還在家里辦公的公司。但這個做法讓阿里巴巴的合規體系一直健康成長到今天。

CFO崗位為什么需要超配？有兩個原因：一個對外，一個對內。

第一是對外，比如融資。融資這事兒占據創始人或CEO太多時間，還難以摸到門道。

絕大部分人是人生第一次融資，哪怕你之前A輪成功了，B輪、C輪也不一樣。每一輪融資你要見不同的投資人，他們對你的期望和表達都是不一樣的。但一個有投資背景，或者CFO出身的人，可能就不是人生第一次融資，對外會減少創始人或者CEO很多負擔。CFO也能站在投資人角度，幫助創始人和CEO考量怎樣去表達。

第二個是對內。怎么才算好的CFO？只會控制風險，只會省成本不是好的CFO。

我在百安居當過CFO，我上臺第一句話先問大家，你們知道CFO是干什么的嗎？底下七嘴八舌，比較一致的說法是，CFO是控制風險的。

我說對，那我再問大家，請問公司最大的風險是什么？除了資金緊張還有呢？我說公司最大的風險就是沒有營業額，沒有營收，沒有東西進來有什么風險好控制的？所以說，CFO是來控制風險的，控制公司最大的風險，就是幫助大家一起把銷售做好。

一個好的CFO永遠不是站在成本角度看問題。我去百安居當CFO之前是做投行的，我心中沒有成本，只有投資回報率，也就是ROI。

我關心的是，給你1塊錢做營銷，你能帶來幾塊錢；給你加一個人，你的人效能不能提升，人效不變的話，你能帶來多少收入。只要你的效率不下降，你要多少人我給你多少人，要多少錢我給你多少錢，給到你害怕。

我自認為對阿里最大的功勞就是我招了兩個CEO，張勇和井賢棟，他們進阿里之前都是做CFO。

馬云說，他最討厭CFO當CEO，我卻把他最討厭的事變成了現實。我自己不僅從CFO變成了CEO，還把螞蟻金服和阿里集團的兩個CFO都變成CEO。

為什么我招的CFO能變成CEO？因為我當時招的時候都是超配，我永遠站在超配的角度看問題。

超配有兩個概念：一是規模超配。3個億的時候，我一定要找一個30億的人來做CFO，就是找一個已經做過10倍以上體量的人來做。

二是能力超配。我面試CFO的時候，很少問他財務會計問題，我覺得這是他應該懂的。我會看他是不是更關心業務，是不是更關心人。

管錢的人，我不問他錢的事，卻問他人的事和業務的事；管人的人，我不問他人的事，卻問他錢的事和業務的事；管業務的人，我不問他業務的事，卻問他人的事和錢的事。做什么卻不問你什么，問你另外的事。因為你做什么你就應該知道什么，真正重要的是，你對另外兩件事的關心和關注。

我跟馬云說，我招的CFO，雖然F是兩條杠，但我都是沖著CEO的E的三條杠來招的。

張勇和井賢棟，當年他們對業務的興趣愛好和理解程度，完全超過了財務。從這個角度來說，我認為他們也是超配。

CFO超配有三個問題要考慮：第一，要提前。上市前才想著找個好的CFO，可能就不會很成功地上市。第二，能不能找到一個乘以5倍，甚至乘以10倍的人來做CFO。第三，你要招的CFO對業務的興趣愛好夠不夠強，他能不能站在ROI投資回報率的角度來考慮問題。

找錢三原則：時間優先

金額優先、比例優先

找錢強調三個階段，三個不同的優先級。如果把企業的成長比作一個人的成長，可以分為四個成長階段：幼兒園、小學、中學、大學。

第一階段，如果你的企業還在幼兒園和小學階段，要時間優先，估值不重要，確定性才重要。舉個例子，是選擇估值高一點，等3個月，還是選擇估值低一點，下一星期就給你打錢。創業早期，一定要選擇后者，時間優先。

第二階段，如果你的企業過了生存關，時間對你來說就不再重要了。企業進入初中、高中階段，這時候要金額優先。在金額和稀釋的比例當中，要優先選擇金額。比如，企業生存下來，但是缺1個億，沒有這1個億可能就會面臨后續發展困難。這個時候你先拿到急需的1個億，10%或12%的稀釋比例，對你來說其實沒有什么區別。這1個億是不可或缺的，但是比例的兩三個百分點對你不重要。

第三階段，如果你的企業進入大學階段，這個時候要比例優先。經過多輪稀釋，你的股份變得很值錢，金額反而沒那么重要了。要咬死比例放開金額，多給點錢少給點錢其實不重要。

每家企業在融資的時候，一定要問自己，企業現在處于哪個階段。明確所處階段之后，你才能明確堅持什么、優先什么。這三個階段，我都沒有說估值優先。什么時候估值優先？賣股票的時候。只要不賣股票，就不應該有估值優先的想法。

選擇投資人的四句話口訣

真正優秀的企業，沒有生存壓力的時候，應該是雙向選擇，你和你的投資人是對等的、平等的。

如何選擇投資人，我有一個四句話口訣，可以把這個口訣與四個你問鄰居家孩子的問題聯系起來。

你在小區散步，看到鄰居家的孩子特別可愛，你經常會問他四個問題。第一個問題，你姓什么？你也要問投資機構，你姓什么？你打交道的最終還是人，你一定要搞清楚，跟你打交道的機構姓什么。

第二個問題，你會問孩子，你幾歲了？你也要問投資機構，你幾歲了？優秀的企業投資人通常會說，我長期看好你，我長期支持你，我長期持有你。那么，究竟有多長，就是幾歲的問題。

這一問題包含了兩個層面：第一，基金年限多長；第二，基金現在處于基金期限的第幾年。基金基本上都有年限。基金年限跟它是哪一年創立的沒關系，你一定要問最基本的，甚至要看文件：請問投我的基金是幾年期的？是哪一年設立的？這也就意味著基金還剩下幾年。

人民幣基金年限很少超過8年，美元基金年限很少超過12年。舉個例子，8年期的基金現在是第3年，那么這個基金就剩下不超過5年。基金幾歲了，決定了基金能陪你多長。

第三個問題，你會問孩子，你多重？你也要問投資機構，你多重？其實是在問基金的規模。管理基金的總規模與你無關，關鍵在于投資你企業的那期基金規模有多大。

基金規模要門當戶對。什么情況不門當戶對呢？比如，你的企業需要1個億，而投資機構這一期基金只有2個億，它一半身家投資在你這里，所以希望天天跟著你，看著你如何用這筆錢。你雖然內心不快，但是從人性的角度考慮，一半身家的投資，密切關注也很正常。

再比如，你的企業還是需要1個億，而投資機構的這一期基金有100億，對你企業的投資只占百分之一，你就算真有困難，也很難找他們尋求幫助，因為你只是他們的百分之一。

所以，我建議選一個在投資期第一年或者第二年的基金，能給你的期限比較長。不要拿一個期限太短的基金，也不要拿一個期限較長的但是已經過了一半或者一大半的基金。同時，你選擇的基金對你的投資額，大約占整個基金規模的5%-10%。因為占比是互相的，占比多少就意味著你和投資機構會如何相處。

最后一個問題，你會問孩子，你會什么？你也要問投資機構，你會什么？其實就是說，這個投資機構能夠提供給你的錢以外的東西是什么。除了錢，投資機構還能給你什么。

你這樣提問后，投資人一定會談很多。怎樣檢驗他說的話？我認為有兩種方法。第一個辦法，實際展示。這時候，投資人可能會說，時間緊迫，來不及展示。

那么就需要第二個辦法，客戶訪談。投資機構是B，企業也是B，投資就是B2B。對這個投資機構最好的調研，就是調查這家投資機構之前投過的企業或者項目。這些企業或者項目都是他的客戶，要與他們對接，進行深入調查。雖然投資機構和被投企業的關系不一定是一輩子，但至少會陪伴你們走過三五年甚至更長的時間。

我看過太多投資人和企業家之間不愉快的、有分歧的故事。這不是投資以后的問題，而是在投資之前沒有真正做好雙向選擇。有可能是投資機構選錯了被投，也有可能是被投選錯了投資機構。

總結來說，我認為找人比找錢重要。找人的時候，CFO要超配，因為CFO本來就是為你找錢。馬云擔心過錢嗎？馬化騰擔心過錢嗎？都沒有，這是因為他們都找到了替自己去擔心的人。